Guide de sélection des programmes prometteurs et modèles pour prévenir la criminalité - 2012

Guide de sélection des programmes prometteurs et modèles pour prévenir la criminalité - 2012 Version PDF (610 KB)

Introduction

S'inspirant des plus récentes connaissances issues de la recherche sur les trajectoires de criminalité, les facteurs de risque qui y prédisposent et les résultats provenant d'études rigoureuses de programmes de prévention du crime, le Centre national pour la prévention du crime (CNPC) de Sécurité publique Canada, met de l'avant une approche de financement de projets communautaires qui repose sur l'utilisation de programmes prometteurs et modèles. Cette approche vise plusieurs objectifs et notamment de développer et diffuser, au bénéfice des décideurs et praticiens à travers le pays, des connaissances sur les programmes efficaces au Canada relativement à leurs impacts sur la réduction des comportements délinquants et aux conditions de réussite de leur mise en œuvre. Il est souhaité que les connaissances ainsi accumulées contribueront à la pérennisation des interventions les plus efficaces, les plus rentables, mais aussi les plus susceptibles d'être implantées facilement.

Dans le cadre de cet appel de lettres d'intention 2012, le CNPC maintient cette approche d'une prévention basée sur les connaissances  (evidence-based crime prevention) et a choisi de retenir seulement un certain nombre de programmes prometteurs et modèles qui répondent aux priorités de cet appel de financement.

Dans votre lettre d'intention, vous devrez indiquer quel programme prometteur ou modèle, parmi les neufs soutenus par le CNPC, votre organisation souhaite mettre en œuvre. Mais comment s'assurer de choisir le bon programme? Sur la base de quels critères?  Le choix d'un programme aux fins de la soumission d'une proposition de financement exige temps et réflexion.

Malheureusement, il existe peu d'études sur le processus de sélection d'un programme et sur les paramètres qui devraient influencer et guider cette décision; les connaissances issues des études d'évaluation sont généralement centrées  sur les résultats et les impacts (par exemple, en termes de réduction du crime), et très peu sur les considérations et les conditions de mise en œuvre des interventions.

C'est donc dans ce contexte que s'inscrit ce guide de sélection. Sans prétendre à l'exhaustivité, ce guide suggère quelques paramètres importants et propose des questions ayant pour objectif d'aider les organismes locaux à choisir le plus rigoureusement possible le programme le plus adéquat.

Tel qu'illustré à la figure suivante, quatre (4) grands axes qui devraient guider les organisations à travers cette démarche ont été identifiés.

Figure 1. Matrice des étapes clés de la sélection d'un programme en prévention du crime

1. Portrait et analyse de la situation locale:
   • Quelles sont les problématiques prioritaires, leurs caractéristiques, etc.?
2. Pratiques efficaces en prévention du crime :
   • Quel programme est le plus susceptible de répondre à la situation locale ?
3. Mise en œuvre du programme:
   • Quelles sont les conditions de réussite de mise en œuvre?
4. Vers la pérennisation:
   • Quels sont les éléments permettant le mieux d'assurer la pérennisation?

Les sections suivantes de ce guide reprennent et approfondissent chacune de ces quatre catégories de questions.

Portrait et analyse de la situation locale

La première étape de toute démarche de prévention du crime consiste à développer, à partir d'une variété de méthodes pour recueillir des informations, un portait de sécurité locale, une analyse environnementale (scan environnemental) ou une évaluation stratégiquei. Ce portrait permet de saisir la réalité locale, la nature et les caractéristiques des problématiques de délinquance et des autres problèmes associés qui s'y présentent, les caractéristiques des populations impliquées, les facteurs qui seraient en cause, ainsi que la gamme des services et des ressources disponibles déjà en place pour y faire face.

Sous-estimer l'importance de cette analyse locale peut conduire à faire de mauvais choix dans la sélection du programme de prévention à mettre en place. Si la nature, les caractéristiques et l'ampleur des problèmes sont mal définies, le programme retenu risque de ne pas cibler la bonne clientèle, ou encore de conduire à des interventions inappropriées. Non seulement le programme ainsi mis en place, quoique prometteur ou modèle, n'atteindra pas les résultats d'efficacité escomptés, mais il pourrait entraîner des résultats contre-productifs. Par exemple, selon des recherches sur l'intervention correctionnelle en milieu communautaire, des interventions auprès de clientèles qui n'en ont pas besoin (dans ce cas-ci les contrevenants à faible risque) peuvent mener à des effets pervers.

Tel que soulevé dans le document « Priorités de financement de la Stratégie nationale pour la prévention du crime - 2012 », le CNPC a identifié trois priorités : 1) la violence chez les jeunes âgés de 12 à 17 ans, 2) la délinquance chez les autochtones vivant en milieu urbain âgés de 6 à 17 ans et 3) l'intimidation en milieu scolaire. Ces priorités ont été identifiées à partir de consultations avec différents groupes, de statistiques officielles et de revues de littérature sur les principaux facteurs de risque associés aux trajectoires de délinquance.

Ces trois priorités peuvent être pertinentes dans une communauté mais il est nécessaire, dans le cadre de cet appel de financement, d'en prioriser une seule. Le travail entourant l'analyse du contexte communautaire est essentiel afin de déterminer la priorité qui sera ciblée. Pour développer ce portrait local, il est possible de consulter, par exemple, des rapports de police, des rapports provenant des services sociaux ou de santé ou du domaine éducatif, ainsi que des rapports et des données démographiques et socioéconomiques. Les sources sont potentiellement multiples et il est important de veiller à utiliser une information récente, la plus objective possible et appuyée par de solides méthodes de collecte de données.

Une fois la priorité identifiée, il faudra chercher à mieux connaître les caractéristiques des populations concernées et le contexte afin de choisir le programme le plus susceptible de créer des changements dans les comportements. Par exemple, qui sont les jeunes qui commettent des actes de violence (âge, genre, origine ethnique, etc.), où se trouvent-ils (concentration dans un quartier donné ? écoles ? centres sportifs ?), et quels seraient les facteurs les plus susceptibles d'expliquer cette fréquence accrue de comportements violents ?

Avant de décider du programme à mettre en place, il est également important de connaître l'offre actuelle des services. Cet inventaire des ressources et programmes offre le double avantage de cerner les lacunes et les limites des services actuellement disponibles afin de répondre à la problématique ciblée, d'éviter les dédoublements potentiels et d'identifier des partenaires potentiels pour développer de nouvelles initiatives communautaires. Chaque programme de prévention de la criminalité exige des ressources spécifiques et ce n'est qu'avec une compréhension approfondie de ce qui est disponible qu'une décision éclairée peut être prise sur les programmes qui sont réalistes à mettre en œuvre selon le contexte de la communauté.

Pour aider à la réalisation de ce portrait local, quelques questions sont présentées en exemple dans l'encadré ci-dessusii. En fonction des réponses à ces questions, le choix de cibler l'une ou l'autre des priorités identifiées par le CNPC deviendra plus clair. Cette démarche de l'analyse de la situation locale vous permettra donc de décider, à partir d'un solide justificatif, l'enjeu prioritaire dans lequel la mise en œuvre d'un programme de prévention est nécessaire. La deuxième étape de cette démarche consiste à sélectionner le programme à mettre en œuvre.

Pratiques efficaces en prévention du crime

Dans le cadre de cet appel de financement, le CNPC a décidé de supporter la réplication d'un certain nombre seulement de programmes; un total de neuf (9) programmes (voir le tableau 1). L'annexe A comporte un aperçu de chacun de ces programmes et leur description détaillée est présentée dans le document intitulé « Fiche de mise en œuvre des programmes prometteurs et modèles pour prévenir la criminalité – 2012 ». Ces programmes ont été retenus sur la base d'un processus standardisé d'évaluation des programmes existants, décrit à l'annexe B.

* La priorité "Prévention de la délinquance chez les jeunes autochtones vivant en milieu urbain" fait référence aux enfants et aux jeunes âgés de 6 à 17 ans vivant dans un centre dont la population est d'au moins ou environ 30,000 habitants.

Afin de mieux orienter le choix du programme à mettre en œuvre, la littérature identifie trois (3) grandes catégories de variables qui sont à prendre en considération:

1. Adéquation et concordance du programme ;
2. Qualité et adaptabilité du programme ;
3. Capacités et ressources organisationnelles.

1. Adéquation et concordance du programme

L'adéquation et la concordance du programme représentent la première catégorie de variables et celle-ci se divise en trois sous-groupes de facteursiii:

1. adéquation avec l'organisation porteuse du projet,
2. adéquation avec les facteurs de risque,
3. adéquation avec la clientèle visée.

L'encadré ci-dessous illustre des exemples de questions en lien avec ces trois sous-groupes de facteurs.

a) Adéquation avec l'organisation porteuse

Même si cela semble aller de soi, la concordance du programme avec la mission de l'organisation porteuse du programme est souvent un aspect négligéiv. L'organisation porteuse est celle qui jouera un rôle de leadership dans la demande de financement et la mise en œuvre du programme proposé.

Plus le programme est en lien avec la philosophie de l'organisation et les valeurs organisationnelles, plus les chances augmentent qu'il soit accepté par le personnel et les autres membres de la communauté. De même, plus le programme s'adresse à une clientèle déjà visée par l'organisation, plus ses chances de rejoindre la bonne clientèle augmentent. Un autre facteur qui devrait être examiné ici concerne la complémentarité du programme avec les autres programmes offerts par l'organisation porteuse ou d'autres organisations. Les nouveaux programmes mis en œuvre dans une communauté devraient répondre aux lacunes et offrir des services afin de répondre à des besoins qui ne sont pas comblés. Cette complémentarité aidera à développer une approche globale qui, à long terme, pourra mener à une plus grande efficacité et durabilité des interventions.

b) Adéquation avec les facteurs de risque

Le deuxième élément de concordance examine dans quelle mesure  le programme répond au niveau et à la complexité des facteurs de risque et des problématiques identifiés. Cette dimension fait notamment référence à la durée et à l'intensité du programme. Réduire l'impact de certains des facteurs de risque chez les participants (par exemple la toxicomanie ou l'impulsivité) nécessite des interventions dont la durée sera suffisante afin d'entraîner les changements d'attitudes ou de comportements souhaités chez les participants. La compréhension des principaux facteurs de risque présents et des types d'interventions appropriés pour y répondre est donc un élément fondamental dans le choix d'un programme. Les caractéristiques et exigences d'un programme donné seront donc examinées en fonction de ce que l'on sait des facteurs de risque et des populations visées.  

c)Adéquation avec la clientèle visée

Enfin, le dernier élément à examiner concerne la concordance du programme avec les caractéristiques de la clientèle visée. Chaque programme est développé et conçu pour fonctionner dans des contextes et avec des groupes spécifiques. Par exemple, il sera très différent de travailler avec une clientèle en milieu scolaire par rapport à une clientèle de jeunes de la rue. L'enjeu porte ici sur la capacité à faire en sorte que la clientèle visée par le programme sera en mesure de participer à la totalité du programme tout en minimisant le taux d'abandon. Dit autrement, il s'agit de se questionner sur l'effort exigé pour participer au programme en fonction de sa durée et voir si cela correspond aux efforts que peut fournir la clientèle. Par exemple, comment assurer la participation de jeunes en difficulté à un programme qui s'échelonne sur une longue période et qui exige des rencontres régulières ? Il faut également se demander si le lieu et le moment des rencontres conviendront à la clientèle visée.

Une autre variable abordée ici concerne les valeurs et la culture de la population ciblée. Sauf quelques programmes spécialement élaborés pour les communautés culturelles, la majorité des interventions préventives évaluées tiennent rarement compte des dimensions ethnoculturelles. Et lorsque des programmes adaptés à la culture ont été évalués, peu d'entre eux l'ont été selon des standards rigoureux d'évaluation. Dans plusieurs cas, si une communauté souhaite modifier culturellement le programme, les adaptations doivent être faites avec le consentement et sous la supervision des développeurs du programme.

2. Qualité et adaptabilité du programme

La qualité et l'adaptabilité du programme représentent la deuxième grande catégorie de facteurs qui doivent être examinés lors du processus de sélection d'un programme prometteur et modèle.

Concernant la qualité des programmes, ceux qui ont été retenus dans le cadre de cet appel de financement ont déjà démontré leur qualité et ont été testés et validés.

Néanmoins, ces programmes n'ont généralement jamais été testés au Canada, moins encore dans une localité spécifique. L'adaptabilité du programme fait référence au degré de flexibilité permis dans la mise en œuvre locale d'un programme versus la conformité intégrale au programme originalv. Tout en sachant que le respect de la fidélité des éléments centraux du programme original dans la mise en œuvre et la livraison des services est déterminant dans l'atteinte des résultats escomptésvi, vii,il n'existe pas de consensus concernant ​​la mesure dans laquelle un programme appuyé sur les connaissances  peut être modifié pour répondre aux besoins de la communauté.

Selon un rapport publié par le groupe What Worksviii, la façon d'aborder l'adaptabilité et la fidélité au programme serait davantage une question des types d'adaptations acceptables versus celles qui sont risquées et qui pourraient affecter le succès potentiel du programme. L'encadré ci-contre, extrait de ce rapport, illustre des exemples d'adaptations acceptables et risquées. Quoiqu'il en soit, il est important de communiquer avec les développeurs du programme avant d'entreprendre des changements, peu importe leur nature.  

3. Capacités et ressources organisationnelles

Les capacités et ressources organisationnelles représentent la troisième catégorie de variables qui doivent être considérées dans le processus de sélection d'un programme prometteur et modèle.

L'analyse des capacités et ressources organisationnelles est trop souvent une dimension sous-estimée. Or, les programmes prometteurs et modèles varient dans leur complexité et dans le niveau et le type d'effort requis par les organisations. Tous les programmes ne peuvent pas être mis en œuvre partout et les ressources et capacités organisationnelles sont une variable importante à considérer.

La mise en œuvre d'un programme appuyé  sur les connaissances  requiert un investissement en argent, en temps, en ressources humaines, et parfois même un investissement matériel. Même si le programme présente un haut niveau d'adéquation et de concordance, si l'organisation porteuse n'a pas les ressources et les capacités nécessaires, les probabilités d'obtenir les résultats escomptés sont limitées.

Divers facteurs organisationnels facilitent la mise en œuvre d'un programme de haute qualité, tels que:

• Capacité opérationnelle: par exemple, présence de personnel qualifié, bonne rétention du personnel, formation et supervision, système de suivi mis en place;
• Capacité financière: par exemple, contrôles financiers adéquats, personnel qualifié pour suivre et rapporter l'information financière;
• Expérience antérieure dans la mise en œuvre de programmes similaires;
• Des partenariats solides dans la communauté.

En somme, se questionner sur la concordance d'un programme  par rapport aux réalités et besoins de la clientèle et du milieu, aux objectifs poursuivis, aux capacités organisationnelles et sur le degré d'adaptabilité du programme permet d'asseoir le choix du programme sur des bases solides.

Mise en œuvre du programme

Tous les programmes ne présentent pas le même degré de complexité et leur mise en œuvre en sera affectée. Voici quelques éléments clés auxquels il conviendra de porter une attention particulière relativement à la mise en œuvre d'un programme.

Premièrement, le recrutement et la rétention de la clientèle. Puisqu'il s'agit de prévention ciblée sur les populations à risque (prévention dite secondaire), les interventions ne sont pas universelles et requièrent donc de s'adresser à la bonne clientèle. Or, s'agissant d'enfants et de jeunes à risque, il n'existe pas de liste ni de lieu particulier à partir duquel il sera possible d'identifier ces jeunes, à l'exception bien évidemment de ceux qui seraient déjà dans le système de justice pour mineurs. Il sera important, lors de la mise en œuvre du programme, d'utiliser le plus rigoureusement et le plus systématiquement possible des outils d'évaluation des facteurs de risques. Le CNPC a déjà rendu disponible un certain nombre de ces outils (Outils d'identification des jeunes à risque et outils de mesure du risque de délinquance chez les jeunes). Ce sera d'autant plus important qu'on voudra aussi s'assurer de ne travailler qu'avec les populations qui en ont besoin tout en respectant leur vie privée et en évitant leur stigmatisation.

De plus, la participation à ces programmes se faisant sur une base volontaire, il y aura lieu de penser à des mesures incitatives pour maintenir le degré d'engagement nécessaire des participants. On pourra ici penser à des manières de faciliter le transport, ou à des activités récréatives qui viennent agrémenter une intervention souvent de nature plus psychosociale.

Deuxième élément de mise en œuvre à considérer : le recrutement et la formation du personnel. Il se peut que l'organisme porteur dispose déjà du personnel compétent nécessaire mais, dans la majorité des situations,  il faudra recruter et former des intervenants. Il est essentiel de veiller à ce qu'ils aient les compétences, les outils et la formation nécessaires.

Troisième élément essentiel : les partenariats. Que ce soit parce que les participants seront référés par d'autres organismes (par exemple la police, les services d'aide à l'enfance) ou parce que la livraison des interventions ne peut se faire qu'en partenariat avec une institution (par exemple  l'école), la mise en œuvre d'un programme doit prévoir l'établissement de partenariats avec divers organismes. Cela conduit à une plus grande expertise collective, mais en même temps, cela peut aussi signifier que les mécanismes de travail seront plus complexes. Par exemple, il sera souvent nécessaire d'établir des protocoles d'entente afin de clairement définir les rôles et les responsabilités ou des protocoles d'accord afin d'assurer que le partage des informations respecte les lois sur la confidentialité.

Enfin, quatrième élément essentiel de la mise en œuvre : la collecte de données. Le CNPC finance et évalue des projets à durée déterminée afin de construire une base de connaissances canadiennes sur des pratiques efficaces de prévention du crime. À ce titre, le minimum requis de chaque projet financé est une évaluation de la mise en œuvre qui repose fondamentalement sur la collecte systématique et rigoureuse par l'organisme de données sur les participants, les interventions, les partenaires, les coûts, etc. De plus, dans un certain nombre de cas, le CNPC financera aussi la réalisation d'une évaluation des impacts du projet, notamment au titre de la réduction des comportements clés (violence, intimidation, criminalité). L'organisme porteur devra donc prévoir sa participation à un processus rigoureux d'évaluation. Le CNPC propose aux organismes porteurs différents types d'outils de suivi de rendement et d'évaluation. Les outils de suivi de performance permettent de suivre le développement du programme et d'apporter, lorsque nécessaire, des correctifs tandis que les outils d'évaluation des processus de mise en œuvre et des impacts viendront détailler les résultats du programme et son contexte de mise en œuvre.

Vers la pérennisation  

Même si cela peut sembler surprenant, la pérennisation est une dimension qui devrait être pensée dès la sélection du programme. Tous les programmes, même ceux ayant du succès, n'ont pas la même probabilité d'être incorporés et intégrés dans les systèmes existants ou de recevoir un financement durable. Lors de la sélection d'un programme, il est souhaitable de considérer si le programme, une fois le financement du CNPC terminé, pourrait être maintenu et intégré dans la structure de l'organisation ; certains programmes pouvant s'insérer plus facilement que d'autres dans les structures organisationnelles. Le coût du programme, sans être la seule variable, est un facteur important à considérer puisqu'il semble que  les programmes qui requièrent un investissement financier majeur sont plus sujets à être abandonnés après le financement.

Mais la pérennisation n'est pas seulement une question de financementix : il s'agit de créer et de maintenir l'impulsion nécessaire au changement  en réorganisant et en optimisant les ressources.

Tel que décrit dans une trousse développée par l' Institute for Educational Leadershipx, la pérennisation est définie comme un concept multidimensionnel englobant une variété de ressources, actions et processus. De fait, la pérennisation peut se refléter de plusieurs façons:

• L'institutionnalisation de la totalité ou d'une partie d'un programme ;
• L'impulsion (le momentum)  qui mobilise et mène à une réorganisation (par exemple, dans l'offre de services) ;
• Le maintien de la totalité ou d'éléments du projet comme une entité distincte au sein du système de services plus vaste, grâce à une entente de financement permanent ;
• La transformation des politiques, structures de gouvernance, dispositions fiscales et pratiques de service en place.

Annexe A – Aperçu sur les programmes prometteurs et modèles soutenus dans le cadre de cet appel de  financement 2012

Pour chacun des programmes prometteurs et modèles retenus dans le cadre de cet appel de financement, voici un bref aperçu des principales dimensions devant être prises en considération durant le processus de sélection du programme. Pour plus de détails, veuillez-vous référer aux fiches de mise en œuvre.

Annexe B- Processus de sélection des programmes prometteurs et modèles  

Dans le cadre de cet appel de financement, le CNPC a adopté un processus rigide de sélection des programmes prometteurs et modèles. Ce processus de sélection était appuyé sur une liste de critères : quatre (4) critères obligatoires et trois (3) critères additionnels. Au total, 32 programmes ont été revus et analysés par le CNPC sur la base des critères suivants :

Les critères obligatoires

Les quatre critères obligatoires ont été développés sur la base des principes clés de l'approche scientifique en prévention du crime. Lors de l'analyse des programmes, dès qu'un de ces critères n'étaient pas rencontrés, le programme était éliminé:

1. Le programme doit rencontrer, au minima, des résultats appuyés sur les standards scientifiques de l'évaluation et s'inscrire dans la définition des programmes prometteurs ou modèles. À partir de ce critère, les programmes novateurs s'excluaient d'eux-mêmes.
2. Le programme doit s'inscrire dans une des priorités de la SNPC pour 2012 et doit être considéré comme étant un programme de prévention secondaire ou tertiaire. À partir de ce critère, les programmes universels ou les programmes s'adressant à une problématique n'étant pas en lien avec les priorités de la SNPC s'excluaient d'eux-mêmes.
3. De l'assistance technique doit être disponible via les développeurs du programme. Avoir accès à de l'assistance technique par les développeurs du programme est considéré comme un des principaux facteurs clé de succès des programmes appuyés sur l'approche scientifique. À partir de ce critère, les programmes pour lesquels il était difficile et impossible de communiquer avec les développeurs ont été exclus.  
4. Le programme doit avoir des outils afin de faciliter la mise en œuvre du programme et la livraison des services/interventions (par exemple, manuel de mise en œuvre, outils d'évaluation des risques, outil de suivi, etc.).

Les critères additionnels constituant un atout

Lorsque les programmes rencontraient les critères obligatoires, trois autres critères additionnels étaient évalués; ces critères n'avaient pas comme rôle de discriminer des programmes, seulement d'ajouter de l'information:

1. Le niveau d'effort nécessaire afin de mettre en œuvre le programme; cette dimension avait pour but de mieux comprendre la complexité du programme et d'évaluer certaines composantes clés souvent associés à des défis majeurs (par exemple, programme nécessitant du personnel spécialisé, programme dont la mise en œuvre s'étale sur plusieurs années, partenariats nécessitant une modification dans les rôles, etc.). Un continuum au niveau de l'effort requis a été développé afin de s'assurer que les programmes retenus correspondaient à différentes niveaux d'efforts et de complexité.
2. Des connaissances sur la mise en œuvre de ce programme et de ces résultats en contexte canadien sont déjà connues et disponibles. La nature de cet appel étant très ciblé, il était souhaitable, et non obligatoire, que le programme a déjà démontré des résultats positifs en contexte canadien.   
3. Des outils du programme et autre matériel de mise en œuvre et de suivi sont déjà disponibles dans les deux langues officielles.

Bibliographie

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Welsh, B. (2007). L'approche scientifique en prévention du crime : fondements, tendances, résultats et implications pour le Canada. Centre national de prévention du crime, Sécurité publique Canada, Ottawa.

Notes de fin de document

iPour un exemple de ce type de document, consulter le guide sur les audits locaux de sécurité; ce document est disponible à : http://efus.eu/fr/topics/tools-and-methods/audits-and-evaluation/efus/654/

ii Les exemples de questions présentés dans cet encadré sont inspirés de l'outil d'évaluation de la communauté développé par le National Native American AIDS Prevention Center. Pour plus d'information, consultez le site suivant : http://www.nnaapc.org/resources/toolkit/module_4/module48.html

iii Cette division et les exemples de questions présentées dans cette section sont inspirés par le rapport produit par Small, S.A., Cooney, S.M., Eastman, G., & O'Connor, C. (2007). Guidelines for selecting an evidence‐based program: Balancing community needs, program quality, and organizational resources.

iv Guidelines for Selecting an Evidence-Based Program

v Dusenbury L. et al. (2003). A review of research on fidelity of implementation: implications for drug abuse prevention in school settings, in Health Education Research, 18 (2), 237-256; Crosse S. et al. (2011). Prevalence and Implementation Fidelity of Research-Based Prevention Programs in Public Schools - Final Report. U.S. Department of Education

vi Mihalic S. and al. 2008. Implementation the LifeSkills Training drug prevention program: factors related to implementation fidelity.

vii Roger Przybylski (2008). What Works: Effective Recidivism Reduction and Risk-Focused Prevention Programs. RKC Group, 2008

viii Wisconsin team at the University of Wisconsin–Madison,

ix National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion (Division of Adult and Community Health) – A Sustainability Planning Guide for Healthy Communities

x Institute for Educational Leadership. Building Sustainability in Demonstration Projects for Children, Youth and Families- Toolkit number 2 – System Improvement Training and Technical Assistance Project. OJJDP.

Date de modification :

2022-08-02