Vérification interne des politiques, de l'établissement des priorités et de la planification (Mai 2012)

Résumé

Contexte

Le mandat de Sécurité publique Canada (SP) est de nature horizontale : en assurant la sécurité et la résilience du Canada, le ministère fait preuve d'un leadership à l'échelle nationale et contribue à la résilience du Canada au moyen de l'élaboration et de la mise en œuvre de politiques et de programmes innovateurs et de la participation efficace de partenaires nationaux et internationaux. À cette fin, en tant que responsable du portefeuille, il doit établir, communiquer et aider à mettre en œuvre des orientations (sous forme de politiques, de priorités ou de plans) qui correspondent aux priorités du gouvernement du Canada, mais il doit aussi répondre aux risques et menaces émergents en plus d'être réceptif aux priorités des Canadiens. L'établissement et la communication d'orientations claires, suffisamment éclairées et cohérentes sont essentiels au renforcement du rôle du ministère en tant que responsable du portefeuille et font en sorte que toutes les mesures adoptées et les ressources connexes (à la fois dans le ministère et l'ensemble du portefeuille) sont harmonisées et utilisées de façon appropriée. En d'autres termes, c'est essentiel pour l'efficacité et l'efficience du ministère et du portefeuille, et fondamental pour assurer la crédibilité et la réputation du ministère, aussi bien avec ses organismes du portefeuille qu'avec le public canadien. En tenant compte de ces impératifs et en réponse à la complexité et aux risques inhérents qui leur sont associés, on a planifié et mené une vérification interne des politiques, de l'établissement des priorités et de la planification.

Objectif de la vérification

La vérification a pour objet de donner une assurance raisonnable que les mécanismes en place servant à établir et à communiquer des orientations stratégiques et des directives opérationnellesNote de bas de page 1 claires et cohérentes pour le ministère et le portefeuille sont adéquats et efficaces. Les secteurs d'intérêt comprenaient les éléments suivants :

• les accords de gouvernance, y compris les mécanismes de surveillance, de prise de décisions et de communications, en plus des mécanismes de responsabilité;
• les processus en vue d'établir les orientations ainsi que la convenance et l'intégralité des renseignements qui les guident; et
• l'utilisation et l'utilité des résultats de l'établissement des orientations, y compris les mécanismes qui permettent la correspondance horizontale et verticale des orientations, en plus de fournir des ressources adéquates.

Sommaire des résultats

La vérification a révélé un grand nombre de forces et de développements positifs. Il est entendu que cela prendra du temps pour mettre en œuvre intégralement et réaliser des gains; des efforts continus et soutenus pour apporter des changements non seulement aux pratiques, mais aussi à la culture entraîneront des résultats positifs au fil du temps. Il est intéressant de noter que de récentes améliorations visant à guider les ministères vers un modèle plus collaboratif pour l'établissement des orientations sont dignes d'intérêt et sont attribuables à un « ton de la direction » positif adopté par les sous-ministres et les sous-ministres adjoints. Bien que le résultat soit positif, des mesures supplémentaires et complémentaires sont nécessaires pour une organisation aussi horizontale et complexe.

Au cours de l'examen des processus officiels, la vérification a révélé que les mécanismes pour l'établissement des orientations sont définis et appliqués de façon uniforme, même si dans certains cas, des interventions visant à informer et des remises en question plus robustes et régularisées sont nécessaires à la fois pour l'élaboration des politiques et l'établissement des priorités. Nous comprenons la valeur découlant de la formation d'idées organique et l'élaboration de politiques et nous sommes heureux de constater qu'un environnement favorable se construit pour engendrer l'élaboration de politiques « ascendante ». La vérification a révélé des possibilités d'amélioration et d'évolution par rapport à l'utilisation des recherches et des renseignements sur les risques en plus des consultations et de l'engagement des intervenants clés.

En ce qui concerne l'engagement, la vérification a mené à la conclusion que la mobilisation interne de l'ensemble des secteurs n'est pas optimale, bien qu'elle s'améliore; la mobilisation externe est forte dans les dossiers individuels, et plus institutionnalisée et valorisée que la mobilisation interne. Ce fait peut être attribuable aux affinités naturelles qui existent entre les secteurs de SP et les secteurs homologues des organismes du portefeuille. La vérification a révélé que ces relations bilatérales représentent des forces et doivent être accompagnées par une mobilisation interne renforcée d'un secteur à l'autre, le cas échéant.

En outre, bien que nous constations que des mécanismes bilatéraux renforcés sont importants pour faciliter l'établissement des orientations dans chaque dossier, nous avons également constaté que des mécanismes plus systématiques sont nécessaires pour engager la participation des membres du portefeuille et d'autres partenaires pertinents d'un point de vue global. Nous comprenons que l'on a exprimé le désir d'intégrer au fil du temps les organismes du portefeuille dans le Comité des sous-ministres adjoints (SMA) chargés des politiques; toutefois, l'occasion ne s'est pas présentée parce que le comité n'en est qu'à ses débuts. Nous sommes d'avis que la participation éventuelle des organismes du portefeuille dans ce groupe de discussion est appropriée et nous encourageons fortement cette évolution.

Une coordination efficace du portefeuille exige plus que l'ouverture des voies de communication pour assurer un engagement horizontal. Elle requiert également un point de départ commun à partir duquel les relations et les interactions seront fondées. La vérification a révélé que le programme global d'élaboration de politiques du ministère n'est pas développé ni géré de manière systématique ou holistique. Cela pourrait s'expliquer par le fait que le ministère a porté une attention limitée à cette fonction jusqu'à maintenant et la situation est exacerbée par l'absence d'une définition des produits et des résultats généraux des politiques et de résultats attendus au niveau du ministère et du portefeuille. Par conséquent, aucun résultat attendu ni cadre de politique stratégique de SP n'existe pour établir un fondement commun avec lequel les orientations stratégiques des ministères individuels et du portefeuille peuvent s'harmoniser. Il faut dire que la situation n'est pas rare, compte tenu du niveau de maturité de l'organisation. En effet, des avancements importants qui comprennent, sans toutefois s'y limiter, des comités chargés des politiques et le processus de planification des politiques à moyen terme (PMT) jettent les fondements nécessaires pour que le ministère puisse aborder ces enjeux. Dans la conjoncture actuelle, le ministère dispose d'importantes possibilités d'assumer activement un rôle de leadership en ce qui concerne l'établissement et le développement d'un programme de politiques intégrés à long terme pour lui-même et pour le portefeuille dans son ensemble. À cette fin, le ministère peut solidifier son rôle à titre de responsable du portefeuille et de conseiller stratégique principal du ministre.

L'équipe de vérification a également examiné à quel point les orientations, une fois établies, visaient la mise en œuvre par la détermination des résultats et l'attribution des ressources. La vérification a permis de constater que les ressources nécessaires pour des orientations précises sont déterminées durant les étapes précédant la présentation d'un mémoire au Cabinet ou une présentation au Conseil du Trésor; toutefois, on ne fait pas encore un suivi systématique de l'utilisation des ressources ou de l'obtention des résultats. Des mesures positives en vue d'établir les coûts et de faire le suivi des ressources relativement aux priorités seront prises dans le cadre du cycle de planification des activités de 2012-2013. De façon similaire, alors que les résultats sont souvent déterminés, ils ne font pas l'objet d'un suivi systématique au fil du temps.

En dernier lieu, l'équipe de vérification a examiné à quel point les ressources humaines et les pratiques de gestion du savoir favorisent la formation et le maintien d'un solide groupe de responsables de l'élaboration des politiques. La vérification a permis de conclure que, même s'il ne s'agit pas d'une question très urgente, il existe d'autres occasions de penser stratégiquement au sujet des connaissances nécessaires à l'établissement des politiques du ministère et du portefeuille. Il est important de noter que les outils appropriés en matière de ressources humaines (RH) sont mis en place et bien définis, mais ils pourraient être utilisés de façon plus stratégique pour le bienfait de l'organisation. À cette fin, des améliorations à la gestion de la recherche compléteraient cette orientation stratégique en ce qui a trait au savoir.

Analyse de risques

Au début de la vérification, un grand éventail de risques inhérents a été cerné et a constitué le fondement de l'objectif et de l'approche de la vérification. Les résultats de la vérification indiquent qu'un bon nombre des risques sont réglés; toutefois, nous sommes toujours préoccupés par le fait que le ministère est exposé à un éventail de risques interreliés qui se composent mutuellement. En premier lieu, d'un point de vue du processus, les résultats de la vérification indiquent que les processus d'établissement des orientations restent caractérisés par une discussion de fond et une fonction de remise en question qui sont inadéquates à l'interne en ce qui concerne de nouveaux enjeux et des options relatives aux politiques et à l'établissement des priorités. Ce risque est exacerbé par le risque que la culture organisationnelle et les pratiques opérationnelles ne permettent pas encore entièrement un échange optimal des renseignements et la mobilisation des intervenants nécessaires. Ensemble, ce « processus » et cette « culture » entraînent un nombre insuffisant d'interventions visant à informer aux fins de la prise de décisions et de la surveillance, qui aura pour résultat, en fin de compte, un risque important de décalage. De façon particulière, nous sommes préoccupés par le fait qu'il est possible que les politiques, les priorités et les ressources connexes du ministère ne reflètent pas les impératifs les plus importants. À cette fin, il y a un risque élevé que les interactions et la liaison avec les organismes du portefeuille soient décalées ou mal coordonnées. Dans leur ensemble, les répercussions de ces risques comprennent non seulement l'élaboration de politiques sous-optimale, l'utilisation inefficace des ressources limitées et la difficulté à mettre en œuvre des orientations clés, mais aussi fondamentalement, le ministère pourrait rater l'occasion d'assumer son important rôle de chef de file par rapport au portefeuille et aux autres intervenants clés.

Opinion de vérification

À mon avis, les mécanismes en place pour faciliter l'établissement des orientations du ministère et de l'ensemble du portefeuille sont généralement adéquats et efficaces; toutefois, certains secteurs requièrent l'attention de la direction afin de régler une certaine exposition aux risques résiduels.

Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel en tant que Dirigeante principale de la vérification (DPV), des procédures de vérification suffisantes et adaptées ont été appliquées et des éléments probants ont été recueillis, lesquels appuient l'opinion énoncée dans le présent rapport. L'opinion est fondée sur une comparaison des conditions qui existaient au moment de la vérification et des critères de vérification préétablis et convenus avec la direction. L'opinion s'applique uniquement à l'entité vérifiée.

Sommaire des recommandations

Les recommandations suivantes sont présentées au sous-ministre adjoint du Secteur de politiques stratégiques :

1. Le sous-ministre adjoint devrait continuer de suivre des mécanismes d'élaboration de politiques ouverts et collaboratifs, afin de tirer profit des progrès déjà réalisés en ce qui concerne l'engagement des inspirateurs de politiques à tous les niveaux de l'organisation. Le but sera de créer et de maintenir un environnement ouvert, créatif et favorable à la formulation d'idées, qui peut ensuite servir à des pratiques plus officielles énoncées dans les recommandations suivantes.
2. Le sous-ministre adjoint devrait officialiser les accords et les processus de gouvernance du ministère et du portefeuille par rapport à la planification, la gestion et l'examen du programme global des politiques de Sécurité publique. À cette fin :
   1. Le sous-ministre adjoint devrait élaborer et préciser le rôle du Secteur des politiques stratégiques (SPS) en ce qui concerne la gestion du programme des politiques du ministère et du portefeuille, en fournissant, au besoin, les ressources nécessaires pour exercer efficacement ce rôle. Ce rôle devrait comprendre, sans toutefois s'y limiter, l'établissement des priorités intégrées dans les politiques stratégiques du ministère et du portefeuille, au moyen de processus tels que les PMT et la participation active des SMA et des responsables de l'élaboration des politiques du portefeuille. Il est possible qu'il soit nécessaire d'établir une fonction de coordination officielle du portefeuille à cette fin.

      En élaborant ce rôle, il faudrait prendre soin de veiller à ce que le SPS joue un rôle discret par rapport aux SMA et aux responsables de l'élaboration des politiques du portefeuille, afin de permettre à ces derniers de continuer à élaborer et à mettre en œuvre des politiques dans leurs propres domaines. Le rôle du SPS devrait plutôt viser à établir et à examiner les orientations générales qui seront suivies par les responsables de l'élaboration des politiques.

   2. Le sous-ministre adjoint devrait consolider les orientations stratégiques intégrées dans un cadre de politiques stratégiques (CPS) qui établira les orientations stratégiques à moyen et à long terme pour le ministère et le portefeuille. Il est attendu que ce cadre stratégique établira le fondement de l'engagement du portefeuille sur des questions d'orientation et, tel que mentionné ci-dessous, fournira un cadre de haut niveau (mais non normatif) selon lequel les orientations de niveau inférieur suivies dans les secteurs pourront être élaborées, examinées et approuvées.

      Le cadre devrait inclure, sans toutefois s'y limiter :

      • une vision à long terme à l'égard des politiques et des résultats visés;
      • un contexte pour la politique, des facteurs stratégiques et les impératifs découlant de la politique;
      • la gouvernance, les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes pour l'établissement des orientations;
      • les points de référence et les secteurs de complémentarité par rapport aux sujets importants en matière de politique;
      • les priorités de la politique à suivre à moyen et à long terme.

      Une fois que les orientations stratégiques du ministère et du portefeuille sont établies, les mécanismes devraient être mis en place afin d'examiner et de suivre les progrès réalisés à cet égard, et ce faisant, déterminer à quel point les orientations individuelles contribuent à l'atteinte des résultats généraux des politiques.

   3. Le sous-ministre adjoint devrait mettre à jour le mandat des principaux comités qui exerce une influence sur l'établissement des orientations. Cette mesure devrait viser à examiner, à clarifier et au besoin, à simplifier la façon dont les différents comités interagissent, en favorisant l'échange de renseignements et un engagement lié à l'établissement des orientations.
3. Le CPS devrait faire l'objet d'un examen tous les ans afin de vérifier sa pertinence par un comité principal composé de représentants de l'ensemble du ministère et, en fin de compte, le portefeuille. Le comité des SMA chargés des politiques serait un mécanisme approprié pour cette initiative.
4. Le sous-ministre adjoint devrait veiller à ce que les nouvelles orientations stratégiques et les priorités du ministère, au début de leur cycle, soient examinées efficacement en fonction du CPS, afin de s'assurer que les résultats attendus correspondent aux orientations stratégiques et aux orientations d'une portée élargie. Il est fortement recommandé que cet examen ait lieu dans le cadre d'un forum ministériel de composition horizontale, afin de favoriser un dialogue ouvert. L'utilisation du comité des directeurs généraux (DG) chargés des politiques en vue de la « vérification des signaux » serait appropriée.
5. Le sous-ministre adjoint devrait continuer d'améliorer le processus de PMT de façon à ce qu'il incorpore et utilise des facteurs clés tels que les renseignements sur les risques, les menaces et le rendement en plus de la recherche et de l'apport des organismes du portefeuille.
6. Le sous-ministre adjoint devrait, de concert avec les améliorations apportées au processus de PMT, élaborer un répertoire des études et des plans de recherche disponibles et utiliser le matériel existant dans l'ensemble des secteurs de SP et des organismes du portefeuille. Cette mesure aurait pour but de veiller à ce que les planificateurs de politiques aient un accès efficace aux études de recherche disponibles. La consolidation des plans aurait l'avantage supplémentaire d'imposer un examen des synergies possibles entre les projets de recherche en plus de la complémentarité et de la simplification éventuelles des efforts. De plus, les écarts de savoirs seront plus facilement repérables.
7. À la lumière de l'importance des renseignements sur les risques et le rendement à titre de principaux facteurs de l'établissement des orientations, dans le cadre de l'évolution de la gestion intégrée des risques (GIR), le sous-ministre adjoint devrait élaborer un guide pour l'ensemble du ministère sur « la prise de décisions axée sur l'analyse des risques et des résultats » afin de délimiter clairement les attentes et les approches pour intégrer les renseignements sur les risques, les menaces et le rendement dans les principaux processus suivant pour établir les orientations :
   • la planification des politiques;
   • l'élaboration des politiques;
   • l'établissement des priorités;
   • la conception de programmes.
8. Au début du processus lié aux Plans intégrés des ressources humaines et des activités (PIRHA), au fur et à mesure que les priorités annuelles des politiques ministérielles sont établies, le Comité des SMA chargés des politiques devrait examiner le répertoire des priorités proposées pour les politiques afin de s'assurer qu'elles correspondent au CPS. Le but de l'examen est de mieux intégrer et harmoniser les orientations stratégiques avec le processus annuel d'établissement des priorités. Une fois que le Comité des SMA chargés des politiques les aura examinées et approuvées, ces priorités devraient être appuyées et approuvées officiellement par le Comité de gestion ministériel.
9. Les résultats ministériels de mi-exercice et de fin d'exercice par rapport aux priorités (à la fois en matière de politiques et de gestion) doivent faire l'objet d'une discussion officielle par le Comité de gestion ministériel, en plus des résultats propres aux secteurs à titre d'information.

Réponse de la direction

La Vérification sur les politiques, l'établissement des priorités et la planification reconnaît la complexité et l'interdépendance des enjeux stratégiques qui font partie du mandat du ministre de la Sécurité publique. La compréhension de ces enjeux requiert une approche intégrée pour l'élaboration des politiques. Alors que le Secteur des politiques stratégiques (SPS) joue un rôle central dans le processus, la participation des partenaires à tous les niveaux du ministère et du portefeuille reste un facteur de réussite essentiel. Afin de dresser un scénario cohérent pour Sécurité publique Canada, le SPS renforcera la collaboration horizontale à l'échelle du ministère et du portefeuille afin de mieux étayer les décisions relatives aux politiques à l'appui des priorités ministérielles et gouvernementales. Il est attendu que les mesures découlant de la réponse de la direction et du plan d'action améliorent l'efficacité et l'efficience de la prise de décisions en mettant en œuvre une structure de gouvernance appropriée dans le but de simplifier les processus et de mieux harmoniser les priorités des politiques et les ressources financières et humaines.

Le SPS apporte son soutien aux résultats de la vérification et reconnaît l'importance d'une meilleure intégration de l'élaboration des politiques à l'échelle du ministère et du portefeuille. La réalisation de chaque élément du plan d'action dépendra de l'obtention de ressources supplémentaires qui sont nécessaires à l'élaboration et à la surveillance du cadre des politiques stratégiques et au soutien d'une nouvelle approche en matière de recherche. S'il y a lieu, le SPS tentera d'utiliser les mécanismes et les processus existants afin d'atteindre les objectifs de la vérification.

Membres de l'équipe de vérification

Yolande Andrews
Deborah Ann Duhn
Melissa Greenland
Cathy Kwan
Kyle Abonasara

Remerciements

La Vérification interne tient à remercier les personnes suivantes de l'aide et des conseils donnés au cours de la vérification :
Marie-Josée Bernier, École de la fonction publique du Canada
René Bouchard, ministère du Patrimoine canadien
Jules Leblanc, Service canadien du renseignement de sécurité
Dr Ivan Fellegi, statisticien émérite, Statistique Canada
Sandra Lafortune, Transports Canada
Debbie Winker, Agriculture et Agroalimentaire Canada

1.0 Introduction

1.1 Contexte

Le 12 décembre 2003, le premier ministre a annoncé la création du ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile. Le but était de mieux intégrer les efforts gouvernementaux pour assurer la sécurité des Canadiens en plus de protéger la population contre les crises nationales, les catastrophes naturelles et les situations d'urgence et d'y répondre. La création du ministère et du portefeuille avait pour objet de formuler une approche mieux coordonnée et intégrée en matière de sécurité publique. Alors qu'il est attendu que les composantes individuelles du portefeuille s'acquittent de leur mandat distinct conformément à leur propre loi habilitante, un rapport hiérarchique commun avec un seul ministre est censé donner un moyen au gouvernement de promouvoir la coordination efficace et efficiente des efforts.

La Loi sur le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile confère au ministre de la Sécurité publique un rôle unique dans la direction du portefeuille, qui comprend le pouvoir d'établir des orientations stratégiques et d'initier, de recommander, de coordonner, de mettre en œuvre et de promouvoir des politiques en matière de sécurité publique et de protection civile pour les entités dont il est responsableNote de bas de page 2. De façon similaire, le sous-ministre de Sécurité publique Canada (SP) est considéré comme le principal conseiller du ministre de la Sécurité publique en matière de politiques. Dans le cadre de ce rôle, il est autorisé à examiner, à coordonner, à conseiller et à soutenir les efforts des organismes du portefeuille à l'appui du mandat général du ministre, du portefeuille et du ministère.

L'élaboration cohérente et harmonisée des orientations est essentielle dans le contexte du monde d'aujourd'hui. L'accroissement de l'horizontalité, de la portée et de la complexité des dossiers, ainsi que des ressources limitées, nécessite la création de mécanismes permettant de mettre au point des orientations éclairées et bien intégrées (politiques, priorités ou plans). Il est important de constater que la pleine intégration n'est pas nécessairement requise dans tous les domaines. Cependant, afin d'atteindre les objectifs établis au moment de la création du ministère et du portefeuille, les mécanismes appropriés et efficaces sont requis afin de mettre en œuvre une approche globale pour l'établissement des orientations stratégiques et des directives opérationnelles. De tels mécanismes facilitent la réalisation de mandats de concert avec la meilleure utilisation possible des ressources, tout en exploitant les synergies inhérentes dans les organismes et entre eux.

Alors que la cohérence et la coordination sont essentielles, la souplesse l'est aussi. Le processus pour établir des orientations peut s'avérer « chaotique » : parfois purement réactif, à l'occasion organique et entrepreneurial et souvent en fonction d'échéances serrées. Par conséquent, les mécanismes pour l'établissement des orientations doivent simultanément fournir une structure et la cohérence, tout en demeurant suffisamment souples et efficaces pour naviguer dans les réalités inhérentes des ministères tels que SP.

La complexité du processus d'établissement des orientations expose le ministère de façon inhérente à un ensemble de risques, qui vont de la possibilité d'un décalage des orientations à l'interne ou avec leurs responsables de l'élaboration des politiques aux risques associés à la gouvernance ou aux processus à l'appui de l'établissement des orientations. À la lumière de ces risques et de l'importance de l'établissement des orientations pour le mandat de SP, une vérification interne des politiques, de l'établissement des priorités et de la planification a été menée.

1.2 Objectif de la vérification

La vérification a pour objectif de donner une assurance raisonnable que les mécanismes ministériels en place servant à établir et à communiquer des orientations stratégiques et des directives opérationnelles claires et cohérentes pour le ministère et le portefeuille sont adéquats et efficaces.

1.3 Portée et approche

La vérification portait sur tous les secteurs de SP et visait les processus liés aux politiques, à l'établissement des priorités et à la planification qui, collectivement, permettent d'établir les orientations et les communications et qui sont illustrés ci-dessous :

Aperçu des processus d'établissement des orientations

Description de l'image

Un graphique intitulé « Processus d'établissement des orientations du Ministère et du Portefeuille » comprend quatre boîtes liées entre elles par une série de flèches allant du haut vers le bas. La direction des flèches illustre dans quel sens le gouvernement du Canada dirige les politiques, les priorités et les plans du Ministère et du Portefeuille. On trouve les inscriptions suivantes dans les boîtes, du haut vers le bas, comme suit :

• Orientation du gouvernement du Canada (PM, Cabinet, conseiller national pour la sécurité, ministre, etc.)
• Politiques duMinistère et du Portefeuille (Quelle orientation prend-on et pourquoi?)
• Priorités du Ministère et du Portefeuille (Que doit-on faire pour suivre l'orientation?)
• Plans ministériels (Comment le Ministère mettra-t-il en œuvre l'orientation?)

Les extrants (ou résultats, risques et enjeux nouveaux) des plans ministériels remontent ensuite du bas vers le haut pour être réintégrés aux priorités et aux politiques du Ministère et du Portefeuille, dans un cycle qui se veut constant.

Trois principaux secteurs d'intérêt ont été utilisés pour cibler la vérification. Les questions clés qui ont été posées l'une par rapport à l'autre sont fournies ci-dessous :

• Gouvernance : Les vérificateurs ont examiné le caractère adéquat et l'efficacité des structures et processus de gouvernance qui permettent de déterminer les orientations et les priorités du ministère et du portefeuille;
  
• Processus et interventions visant à informer : La vérification a examiné la mesure dans laquelle les processus sont conçus pour incorporer les liens horizontaux et verticaux à l'intérieur et à l'extérieur du ministère. Les vérificateurs ont également évalué le niveau auquel des renseignements fiables et complets facilitent les processus d'établissement des orientations;
• Utilisation et utilité des produits : Les vérificateurs ont examiné la pertinence et l'utilité des documents de planification à l'appui de l'attribution efficace des ressources et une surveillance active.

En général, la vérification visait les périodes de 2011-2012, mais à la lumière de l'évolution continue d'un certain nombre de processus, certaines mises à l'essai ont été effectuées en fonction du principe du « travail en cours », en examinant les processus au fur et à mesure qu'ils évoluent pour fournir à la direction des conseils et des renseignements en temps opportun.

Il est important de noter que la vérification ciblait uniquement les processus et les mécanismes sous la responsabilité de SP. Alors que des mécanismes en vue d'engager la participation du portefeuille et d'autres intervenants ont fait l'objet d'un examen, la vérification ne touchait pas ceux qui appartiennent à des parties à l'extérieur du ministère.

Les services de la société WindReach Consulting Services Inc. ont été retenus pour mener la vérification et diriger une équipe composée de vérificateurs internes du ministère. L'équipe de vérification a utilisé des entrevues et l'examen documentaire afin de mettre à l'essai le caractère adéquat et l'efficacité des contrôles. Des consultations limitées auprès d'autres ministères et organismes semblables ont été utilisées au cours de l'étape de la planification afin de comprendre les différents mécanismes servant à l'établissement des orientations. De plus, cinq initiatives stratégiques (orientations) ont été échantillonnées. Le but était de déterminer à quel point les mécanismes du ministère permettaient l'établissement efficace et efficient des orientations. Les vérificateurs ont tracé en amont les initiatives du point d'achèvement jusqu'à leurs origines afin de comprendre et d'évaluer dans quelle mesure les mécanismes du ministère faisant l'objet de la vérification étaient utiles et efficaces à l'appui des orientations.

Afin de s'assurer que la vérification est pertinente et qu'elle touche tous les genres de circonstances pour l'établissement des orientations, l'échantillon des initiatives examinées a été sélectionné afin de couvrir adéquatement les types d'environnements favorisant l'établissement des orientations, tels que les suivants :

Les critères sur lesquels la présente vérification a été fondée ont été élaborés en fonction de diverses sources, y compris :

• la recherche et les pratiques exemplaires dans les secteurs de l'élaboration des politiques et l'administration publique;
• des lignes directrices provenant d'organismes centraux et d'autres organisations clés concernant la planification intégrée;
• la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT);
• le Modèle de base pour le contrôle de la gestion du gouvernement du Canada.

L'annexe A donne un résumé des critères selon lesquels la vérification a été effectuée. L'annexe D présente les principales sources d'information sur lesquelles les critères sont fondés.

1.4 Analyse de risques

Au cours de l'étape de planification de la vérification, un certain nombre de risques ont été désignés comme pertinents et inhérents. Ces risques sont présentés à l'annexe B. Conformément à une approche de vérification axée sur le risque, la vérification ciblait les mécanismes mis en place pour gérer ces risques. Les éléments probants suggèrent qu'un certain nombre de risques sont sous contrôle ou que des mécanismes appropriés sont en cours d'élaboration qui, au fil du temps, permettront de régler l'exposition au risque. Cependant, il reste un certain degré d'exposition allant au-delà du risque normal.

Du point de vue des processus, les résultats de la vérification indiquent que les processus d'établissement des orientations sont toujours caractérisés par une discussion de fond et une fonction de remise en question qui sont inadéquates à l'interne en ce qui concerne de nouveaux enjeux et des options relatives aux politiques et l'établissement des priorités. Le risque est exacerbé par le risque que la culture organisationnelle et les pratiques opérationnelles ne permettent pas encore entièrement un échange optimal des renseignements et la mobilisation des intervenants nécessaires. Il est important de noter, cependant, que de récents efforts pour entamer un dialogue ouvert sur les politiques et accroître la collaboration commencent à porter fruit et il est attendu que ces efforts aient une incidence positive.

Toutefois, nous restons préoccupés par le fait qu'ensemble, les risques associés au « processus » et à la « culture » susmentionnés entraînent un nombre insuffisant d'interventions visant à informer aux fins de la prise de décisions et de la surveillance, qui aura pour résultat ultime un risque important de décalage. De façon particulière, nous sommes préoccupés par le fait qu'il est possible que les politiques, les priorités et les ressources connexes du ministère ne reflètent pas les impératifs les plus importants.

À cette fin, il y a un risque élevé que les interactions et la liaison avec les organismes du portefeuille soient décalées ou mal coordonnées. Dans leur ensemble, les répercussions de ces risques comprennent non seulement l'élaboration de politiques sous-optimales, l'utilisation inefficace des ressources limitées et la difficulté à mettre en œuvre des orientations clés, mais aussi fondamentalement, le ministère pourrait rater l'occasion d'assumer son important rôle de chef de file par rapport au portefeuille et aux autres intervenants clés.

Ce risque est expliqué dans l'illustration suivante :

Analyse de risques

Description de l'image

L'analyse des risques est expliquée à l'aide d'un rectangle dans lequel sont placées quatre boîtes de texte. Les deux premières sont des flèches carrées pointant vers la droite; il y en a une dans le coin en haut à gauche du rectangle et on peut y lire « Risque lié au processus », l'autre est placée dans le coin en bas à gauche, et on peut y lire « Risque lié à la culture ». Ces deux boîtes de texte sont liées par une flèche à pointe double qui part sous le coin inférieur gauche de la première boîte de texte et qui descend jusqu'au coin supérieur gauche de la deuxième boîte. À côté de ces flèches, on peut lire ce qui suit : « Effets composés menant à … ». À la droite des deux boîtes, une accolade relie les deux pointes des flèches carrées, et elle pointe vers une troisième boîte de texte sous forme de flèche carrée placée à droite et qui pointe vers la droite. Dans cette boîte, on peut lire « Risque lié aux renseignements pour la prise de décisions ». À droite, l'inscription « Donne… » est écrite à un angle de 90 degrés, et à côté de celle ci se trouve une autre accolade qui pointe à droite vers une quatrième boîte de texte dans laquelle l'expression « Risque lié à l'harmonisation » est inscrite. Enfin, une flèche formant un demi rectangle part du milieu du trait supérieur de cette boîte et revient vers l'arrière jusqu'au milieu du trait supérieur de la troisième boîte de texte. Au-dessus de cette flèche, on peut lire « Effet composé ».

Dans une boîte de texte rectangulaire distincte placée en dessous de la première et à laquelle elle est liée par deux flèches pointant vers le bas, les incidences définitives suivantes sont énumérées :

• Conception de politique sous-optimale
• Difficultés à mettre en œuvre les principales orientations
• Utilisation inefficace ou sous optimale des ressources limitées
• Occasion manquée de diriger
• Crédibilité réduite

1.5 Opinion de vérification

À mon avis, les mécanismes en place pour faciliter l'établissement des orientations du ministère et de l'ensemble du portefeuille sont généralement adéquats et efficaces; toutefois, certains secteurs requièrent l'attention de la direction afin de régler une certaine exposition aux risques résiduels.

1.6 Énoncé d'assurance

Selon le jugement professionnel de la Dirigeante principale de la vérification (DPV), des procédures de vérification suffisantes et adaptées ont été appliquées et des éléments probants ont été recueillis, lesquels appuient l'opinion énoncée dans le présent rapport. L'opinion est fondée sur une comparaison des conditions qui existaient au moment de la vérification et des critères de vérification préétablis et convenus avec la direction. L'opinion s'applique uniquement à l'entité vérifiée.

2.0 Constatations, recommandations et réponse de la direction

2.1 Gouvernance

L'équipe de vérification a cherché à déterminer si le ministère a mis en place des mécanismes de gouvernance adéquats pour assurer l'efficacité de l'élaboration et de la surveillance des politiques, de l'établissement des priorités et des plans au niveau du portefeuille et du ministèreNote de bas de page 3. À cette fin, l'équipe de vérification a examiné les mécanismes de SP en matière de surveillance, de prise de décisions et de communications en plus des moyens par lesquels la responsabilité de l'établissement des orientations est établie. Les mécanismes favorisant un dialogue ouvert et collaboratif à l'égard des politiques ont été examinés, de même que les processus qui prévoient l'examen minutieux, la remise en question, l'approbation et la surveillance des orientations. Les principales constatations sont les suivantes :

2.1.1 Mécanismes pour l'engagement et la collaboration

La vérification a révélé que de nombreux comités et forums existent dans le but d'échanger des renseignements tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du ministère. Les comités récemment reconstitués au niveau des directeurs généraux (DG) et des sous-ministres adjoints (SMA) qui sont chargés des politiques sont des mesures positives et ont été formés précisément pour favoriser des discussions ouvertes sur des sujets d'intérêt commun. Pour cette raison, dans un effort de créer un environnement collégial, la présentation de nouvelles orientations à l'un ou l'autre comité chargé des politiques n'est pas obligatoire.

La vérification a également révélé que la mobilisation des partenaires du portefeuille et des autres intervenants est bien faite et soutenue par des structures efficaces à différents niveaux de la hiérarchie. Cette mobilisation tend à être effectuée selon l'enjeu en question, au lieu de l'être d'une manière généralisée ou holistique (c.-à-d. par rapport aux priorités ou enjeux transsectoriels). Ces mécanismes bilatéraux sont importants afin de soutenir l'établissement des orientations et le traitement des enjeux au cas par cas; toutefois, l'équipe de vérification a conclu que des mécanismes plus systématiques sont nécessaires afin de mobiliser les partenaires du portefeuille et d'autres partenaires pertinents d'une façon collaborative et holistique. Nous comprenons que l'on a exprimé le désir d'intégrer au fil du temps les organismes du portefeuille dans le Comité des sous-ministres adjoints (SMA) chargés des politiques; toutefois, l'occasion ne s'est pas présentée parce que le comité n'en est qu'à ses débuts. Nous sommes d'avis que la participation éventuelle des organismes du portefeuille dans ce groupe de discussion est appropriée et nous encourageons fortement cette évolution.

La vérification a également révélé que la collaboration et l'échange de renseignements à l'externe semblent plus systématiques et institutionnalisés qu'à l'interne. L'accent mis sur la collaboration externe peut être attribuable aux affinités naturelles qui existent entre les secteurs de SP et les secteurs homologues des organismes du portefeuille, ce qui représente un élément positif. Par contre, la vérification a révélé que la collaboration et l'échange de renseignements à l'interne dans l'ensemble des secteurs ne sont pas toujours valorisés. Nous sommes préoccupés par l'effet négatif éventuel sur l'intégralité et la qualité des contributions à l'établissement des orientations, une constatation qui se rapporte aux enjeux soulevés dans la section 2.2 du présent rapport. Il est important de noter, cependant, que des efforts récents pour institutionnaliser une réunion des SMA toutes les deux semaines sont une mesure favorisant la création d'une culture de collaboration et d'engagement dans le ministère. D'autres efforts tels que le groupe de discussion sur une politique d'ouverture sont vus d'un bon œil à cette fin et commencent à créer un environnement favorable à l'élaboration de politiques « ascendantes ».

Au cours de l'examen des organisations de gouvernance et d'échange de renseignements qui sont pertinents à l'établissement des orientations, nous avons constaté l'existence d'un certain nombre de comités importants. Les comités des DG et des SMA chargés des politiques comptent parmi ceux-ci, en plus du réseau pour la planification et l'établissement de rapports, le comité de recherches sur le portefeuille, entre autres. En soi, ces mécanismes facilitent l'échange de renseignements parmi les participants; toutefois, les liens établis entre eux ne sont pas clairs. Par conséquent, il est difficile de cerner la manière dont les renseignements générés sont échangés et à quel point ils soutiennent efficacement et collectivement l'établissement des orientations.

2.1.2 Rôles, responsabilités et reddition de comptes

L'équipe de vérification a examiné les mécanismes mis en place afin d'établir clairement les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes par rapport à l'établissement des orientations. L'accent mis sur la clarté des responsabilités est essentiel non seulement à l'efficacité des processus d'établissement des orientations, mais aussi à l'harmonisation des orientations en soi.

L'équipe a constaté de nombreuses forces. En premier lieu, la vérification a révélé que le sous-ministre et les sous-ministres délégués démontrent le comportement constructif approprié, adoptent un « ton de la direction » fort et jettent les fondements d'une reddition de comptes efficace. Ces comportements ont eu un effet positif en créant une attente et des normes explicites et implicites pour la participation constructive.

De façon plus officielle, l'équipe de vérification a également examiné les mécanismes existants qui exigent la reddition de comptes de la part des cadres supérieurs par rapport à leurs mandats en matière de politiques. Nous avons conclu que les rôles des secteurs sont définis, mais à un niveau relativement élevé. Nous avons aussi conclu que les mécanismes appropriés existent afin de tenir les SMA individuellement responsables de leur rôle dans l'établissement des politiques. Les mécanismes de responsabilité au niveau des secteurs, tels que les examens en mi-exercice et en fin d'année, complètent les mécanismes individuels, bien que la façon dont ils sont utilisés pour tenir les dirigeants des secteurs responsables ne soit pas toujours claire.

Enfin, l'équipe de vérification a examiné le rôle du Secteur des politiques stratégiques (SPS) relativement aux secteurs hiérarchiques – parmi lesquels chacun participe à l'établissement des orientations. La vérification a révélé que le SPS joue un rôle unique dans certains éléments clés, y compris la gestion du risque et la planification des activités intégrée. Il existe la possibilité, toutefois, de clarifier encore plus et d'approfondir son rôle dans l'élaboration des politiques. Actuellement, son mandat est de [Traduction] « jouer un rôle dominant dans l'élaboration et l'intégration des politiques à l'échelle du ministère et du portefeuille de Sécurité publique » et [Traduction] « fournir des conseils stratégiques sur l'élaboration et la mise en œuvre du programme général du gouvernement et du ministère en matière de sécurité publique ». La vérification a permis de conclure que, de façon pratique, la portée de ce rôle n'est pas claire, ce qui entraîne des préoccupations liées au chevauchement, au dédoublement et au décalage potentiel des activités.

Nous comprenons que la fonction des politiques stratégiques est complexe et souvent caractérisée par des « zones grises » et une tension naturelle (souvent précieuse) entre les intervenants. Le risque de chevauchements et de « concurrence » entre les différents centres de décision, est, dans une certaine mesure, inévitable à la lumière de ces facteurs et de l'horizontalité des dossiers qui sont administrés. Ce fait est encore plus évident lorsqu'il existe, comme dans le cas de SP, des secteurs dont les fonctions stratégiques sont prépondérantes, ce qui a pour résultat que le SPS éprouve des difficultés à se distinguer d'autres secteurs à cet égard. Même si cela se comprend, il existe néanmoins un risque accru d'inefficacité ou de décalage dans les activités et par conséquent, les orientations.

En outre, bien qu'il soit reconnu que le SPS puisse jouer un rôle dans les dossiers particuliers, la vérification a révélé la possibilité que le secteur assume un rôle unique qui ne soit pas encore exercé, et que, si tel était le cas, la complémentarité, et non la concurrence, augmenterait pour les secteurs. Le rôle touche l'établissement et la gestion du programme de politiques stratégiques du ministère et du portefeuille. Cette question sera approfondie ci-dessous.

2.1.3 Gestion du programme des politiques et coordination du portefeuille

Tel qu'il a été mentionné ci-dessus et comme il sera expliqué dans la section 2.2.3, la vérification a permis de conclure que la gouvernance et les processus mis en place afin de soutenir l'établissement des orientations pour les dossiers individuels sont généralement adéquats et efficaces. L'équipe de vérification a également examiné les processus et la gouvernance favorisant les orientations stratégiques holistiques, conformément au mandat du ministère à titre de chef de file du portefeuille. Le terme holistique se rapporte à l'orientation globale du ministère et du portefeuille.

Les résultats de la vérification indiquent qu'il existe des mécanismes limités visant à examiner minutieusement et de façon holistique ou fondamentale les orientations stratégiques du ministère ou du portefeuille et à prendre des décisions à leur égard. De façon particulière :

• Alors que le ministère a établi différentes priorités relativement aux politiques par divers moyens, il n'a pas mis en place un cadre stratégique global ou une feuille de route établissant les impératifs de politiques à moyen ou à long terme pour lui-même et pour l'ensemble du portefeuille. Un tel cadre est essentiel à l'établissement des grandes priorités en matière de politiques du ministère et sert de point de départ commun aux responsables de l'élaboration des politiques du ministère et de l'ensemble du portefeuille et des résultats généraux et attendus des politiques avec lesquelles ils doivent être harmonisés;
• Tel qu'il a été mentionné antérieurement dans le présent rapport, il existe des mécanismes officiels limités dans le ministère qui permettraient une « vérification des signaux » systématique et horizontale des politiques en cours d'élaboration. Les comités au niveau des SMA et des DG chargés des politiques existent, mais comme il a été mentionné auparavant, ils ne sont pas chargés d'assumer un rôle de remise en question, en partie à cause de l'objectif particulier de la direction visant à créer un environnement collégial. Un examen minutieux et l'approbation des orientations sont généralement effectués au moyen des voies de responsabilisation verticale du secteur responsable, conformément aux pouvoirs délégués du SMA. Le rôle limité de la remise en question horizontale est stressant lorsque les orientations sont établies dans des délais serrés. Il est important de constater que les voies verticales sont appropriées et correspondent aux pouvoirs délégués. De plus, nous appuyons pleinement l'objectif de la haute direction de créer des possibilités d'ouverture et de collégialité. Cependant, l'absence d'un groupe de discussion horizontale pour examiner, discuter et approuver systématiquement les orientations individuelles par rapport aux objectifs du ministère et du portefeuille augmente le risque de décalage.
• De façon similaire, il existe la possibilité de renforcer considérablement les mécanismes permettant la coordination holistique du portefeuille par rapport aux orientations globales du ministère ou du portefeuille. Il est important de noter, par contre, que les rôles, les responsabilités et la reddition des comptes à l'égard de la coordination du portefeuille sont décentralisés et fonctionnent bien de façon bilatérale sur un enjeu particulier. De plus, alors que le programme du Cabinet et les priorités du mandat font l'objet d'une surveillance étroite, aucune partie en soi n'est responsable de l'établissement systématique des priorités générales des politiques et de l'examen des progrès réalisés par rapport aux engagements. En effet, au fil du temps, la situation pourrait miner les objectifs de collégialité que les membres de la haute direction tentent, à juste titre, d'institutionnaliser.

Il faut préciser que les conditions susmentionnées ne sont pas atypiques, compte tenu de la maturité de l'organisation. En effet, les avancements importants tels que le recours aux comités de politiques et le processus de planification des politiques à moyen terme (PMT) (voir la section 2.2.2) jettent les fondements nécessaires qui permettent au ministère de régler ces enjeux.

À ce stade-ci, il existe beaucoup de possibilités pour le ministère d'exercer activement un rôle de leadership dans l'établissement et le développement du programme de politiques intégrées à long terme. Ce faisant, le ministère peut solidifier son rôle à titre de chef de file du portefeuille et de principal conseiller en politiques auprès du ministre. Les constatations et les recommandations liées au processus de PMT sont présentées à la section 2.2.2 et permettront de régler la question. De plus, il est également nécessaire de définir un rôle plus prépondérant et clairement défini pour le SPS en matière de planification, de gestion et de surveillance des politiques. Les ressources devraient correspondre au rôle du SPS.

Recommandations

Les recommandations suivantes sont présentées au sous-ministre adjoint du Secteur de politiques stratégiques :

1. Le sous-ministre adjoint devrait continuer de suivre des mécanismes d'élaboration de politiques ouverts et collaboratifs, afin de tirer profit des progrès déjà réalisés en ce qui concerne l'engagement des inspirateurs de politiques à tous les niveaux de l'organisation. Le but sera de créer et de maintenir un environnement ouvert, créatif et favorable à la formulation d'idées, qui pourrait ensuite servir à des pratiques plus officielles énoncées dans les recommandations suivantes.
2. Le sous-ministre adjoint devrait officialiser les accords et les processus de gouvernance du ministère et du portefeuille par rapport à la planification, la gestion et l'examen du programme global des politiques de Sécurité publique. À cette fin :
   1. Le sous-ministre adjoint devrait élaborer et préciser le rôle du Secteur de politiques stratégiques (SPS) en ce qui concerne la gestion du programme des politiques du ministère et du portefeuille, en fournissant, au besoin, les ressources nécessaires pour exercer efficacement ce rôle. Ce rôle devrait comprendre, sans toutefois s'y limiter, l'établissement des priorités intégrées dans les politiques stratégiques du ministère et du portefeuille, au moyen de processus tels que les PMT et la participation active des SMA et des responsables de l'élaboration des politiques du portefeuille. Il est possible qu'il soit nécessaire d'établir une fonction de coordination officielle du portefeuille à cette fin.

      En élaborant ce rôle, il faudrait s'assurer que le SPS joue un rôle discret par rapport aux SMA et aux responsables de l'élaboration des politiques du portefeuille, afin de permettre à ces derniers de continuer à élaborer et à mettre en œuvre des politiques dans leurs propres domaines. Le rôle du SPS devrait plutôt viser à établir et à examiner les orientations générales qui seront suivies par les responsables de l'élaboration des politiques.

   2. Le sous-ministre adjoint devrait consolider les orientations stratégiques intégrées dans un cadre de politiques stratégiques (CPS) qui établira les orientations stratégiques à moyen et à long terme pour le ministère et le portefeuille. Il est attendu que ce cadre stratégique établira le fondement de l'engagement du portefeuille sur des questions d'orientation et, tel que mentionné ci-dessous, fournira un cadre de haut niveau (mais non normatif) selon lequel les orientations de niveau inférieur suivies dans les secteurs pourront être élaborées, examinées et approuvées.

      Le cadre devrait inclure, sans toutefois s'y limiter :

      • une vision à long terme à l'égard des politiques et des résultats visés;
      • un contexte pour la politique, des facteurs stratégiques et les impératifs découlant de la politique;
      • la gouvernance, les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes pour l'établissement des orientations;
      • les points de référence et les secteurs de complémentarité par rapport aux sujets importants en matière de politique;
      • les priorités de la politique à suivre à moyen et à long terme.

      Une fois que les orientations stratégiques du ministère et du portefeuille sont établies, les mécanismes devraient être mis en place afin d'examiner et de suivre les progrès réalisés à cet égard, et ce faisant, déterminer à quel point les orientations individuelles contribuent à l'atteinte des résultats généraux des politiques.

   3. Le sous-ministre adjoint devrait mettre à jour le mandat des principaux comités qui exerce une influence sur l'établissement des orientations. Cette mesure devrait viser à examiner, à clarifier et au besoin, à simplifier la façon dont les différents comités interagissent, en favorisant l'échange de renseignements et un engagement lié à l'établissement des orientations.
3. Le CPS devrait faire l'objet d'un examen tous les ans afin de vérifier sa pertinence par un comité principal composé de représentants de l'ensemble du ministère et, en fin de compte, du portefeuille. Le comité des SMA chargés des politiques serait un mécanisme approprié pour cette initiative.
4. Le sous-ministre adjoint devrait veiller à ce que les nouvelles orientations stratégiques et priorités du ministère, au début de leur cycle, soient examinées efficacement en fonction du CPS, afin de s'assurer que les résultats attendus correspondent aux orientations stratégiques et aux orientations d'une portée élargie. Il est fortement recommandé que cet examen ait lieu dans le cadre d'un forum ministériel de composition horizontale, afin de favoriser un dialogue ouvert. L'utilisation du comité des directeurs généraux (DG) chargés des politiques en vue de la « vérification des signaux » serait appropriée.

2.2 Processus et interventions visant à informer

Le deuxième secteur d'intérêt de la présente vérification portait sur le caractère adéquat et l'efficacité des processus d'établissement des orientations du ministère et la convenance des interventions visant à informer sur lesquelles ils sont fondés. À cette fin, la vérification a déterminé si SP utilise des processus structurés, systématiques et intégrés pour l'élaboration des politiques, des plans et l'établissement des priorités, et si ces processus sont fondés adéquatement sur des renseignements complets et pertinents. L'équipe de vérification a également examiné le processus lié aux ressources humaines qui contribuent à la planification, à la création et au maintien des connaissances et de l'expertise nécessaires pour appuyer l'établissement des orientations efficaces. Les processus officiels ainsi que la culture organisationnelle et l'environnement non officiel dans lesquels les processus fonctionnent ont été examinés.

2.2.1 Culture de collaboration

Tel qu'il est indiqué au début du présent rapport, l'environnement, les enjeux et les orientations suivies par SP sont extrêmement horizontaux et tendent plus vers l'horizontalité au fil du temps. Il existe beaucoup d'interdépendances et de synergies qui, si elles sont bien exploitées, favoriseront l'établissement des orientations efficaces et efficientes. Un principal facteur de collaboration est la culture et « l'environnement de contrôle » de l'organisation; par conséquent, la vérification a évalué sa force.

La vérification a révélé qu'une culture de collaboration n'est pas encore pleinement institutionnalisée à l'échelle du ministère et, qu'en effet, la valeur de la collaboration horizontale n'est pas toujours reconnue. Alors que la raison de cette situation est difficile à déterminer en toute certitude, les éléments probants de la vérification suggèrent que les facteurs contribuant à la situation comprennent ce qui suit :

• les mécanismes de reddition de comptes qui n'encouragent pas la collaboration et la consultation;
• une culture du secret qui lutte contre la divulgation et le dialogue ouvert sur certaines questions stratégiques;
• des processus officiels d'établissement des orientations qui ne contraignent pas les intervenants internes à se réunir au début des activités d'élaboration des politiques.

L'équipe de vérification a conclu que les relations sont généralement fiables, même si des efforts importants sont faits pour institutionnaliser la collaboration horizontale à différents niveaux de l'organisation.

2.2.2 Approches nouvelles et en évolution pour la planification des politiques

En 2011-2012, le ministère a entrepris, dans le cadre d'un projet pilote, un exercice lié au PMT, dont le but était d'examiner les lacunes, les difficultés et les possibilités pour SP en matière de politiques au cours des trois à cinq prochaines années. En règle générale, la planification de politiques à moyen terme est un exercice qui consolide les éléments de preuves, les connaissances et l'expertise en matière de politique des principaux intervenants afin de déterminer et de planifier en fonction des lacunes des politiques au cours d'une période prolongée. Le processus du projet pilote à SP était fondé sur des consultations internes et un examen de la littérature à ce sujet afin d'obtenir des commentaires d'analystes dans l'ensemble du ministère en ce qui concerne les priorités des politiques émergentes.

Nous sommes satisfaits et tout à fait en faveur de cette approche de planification et, à notre avis, il s'agit d'un mécanisme important permettant une plus grande rigueur dans la gestion d'un programme de politiques intégré de SP. De plus, nous la percevons comme un outil important pour un changement de culture, car le processus impose une consultation horizontale et un engagement qui sont nécessaires pour détruire le cloisonnement propre aux secteurs. Étant donné que le ministère utilise cette mesure régulièrement, la vérification a repéré quelques éléments qui pourraient être abordés afin de renforcer le processus et d'accroître la valeur de ses résultats. Ces éléments sont expliqués ci-dessous.

En premier lieu, les éléments probants découlant des entrevues indiquent que les résultats prévus du processus du PMT n'ont pas encore été confirmés de manière précise ou officielle. Alors qu'il y a une attente globale pour que l'approche produise des renseignements à l'appui de l'établissement des orientations, des liens particuliers ne sont pas encore clairs entre la planification et la formulation des orientations – peu importe s'il s'agit du programme général des politiques, des initiatives particulières en matière de politiques ou des priorités ministérielles.

De plus, des améliorations à la nature et à la qualité des intrants du processus renforceraient considérablement le processus, particulièrement ce qui suit :  

• Il est nécessaire d'établir des liens plus systématiques avec la recherche. Alors que le processus du projet pilote se fiait à quelques diagnostics internes élaborés en fonction de l'examen de la littérature, il est possible d'utiliser les produits de recherche existants de façon plus exhaustive. De plus, il est possible d'utiliser les extrants du processus de PMT afin de mieux cibler les priorités de recherche à long terme. À l'heure actuelle, nous comprenons qu'aucun lien de ce genre n'est envisagé.
• Une analyse environnementale limitée a été faite. Lorsque des analyses existaient déjà (p. ex. GRC), elles étaient utilisées. Nous comprenons que les contraintes liées aux ressources constituaient l'une des principales raisons de la situation. En dépit de cette réalité, nous sommes préoccupés par le fait que le manque d'un examen exhaustif des facteurs externes et émergents pourrait amener le ministère à tirer des conclusions sur des facteurs et des impératifs des politiques qui pourraient ne pas être suffisamment éclairés.
• De façon similaire, il existe une plus grande possibilité d'intégrer les renseignements sur les risques et les menaces dans le processus. Tel qu'il est conçu, le processus du projet pilote n'utilisait pas les renseignements existants sur les risques et les menaces qui se trouvent déjà à SP ou dans l'ensemble du portefeuille. Une pratique exemplaire pour la gestion des risques suggère que les plans et les orientations devraient être établis en partie selon la considération du risque, avec pour objectif que les ressources soient affectées aux secteurs qui en ont besoin ou qui verraient une valeur ajoutée pour l'atténuation des risques. L'établissement des priorités pour les politiques à moyen terme ne fait pas exception. Par conséquent, à mesure que le processus de PMT évolue, il faudrait utiliser diverses sources de renseignements sur les risques.
• Les partenaires du portefeuille et d'autres intervenants clés n'ont pas participé au projet pilote sur le processus de PMT. Tel qu'il a été mentionné auparavant, il existe plusieurs occasions d'engager la participation plus officielle des intervenants à la discussion et à l'établissement d'une orientation globale pour le portefeuille. Nous constatons également que le processus de PMT pourrait jeter des fondements solides pour cette orientation globale. Compte tenu de ce qui précède, la participation de parties externes au processus de PMT à l'avenir est d'une importance capitale. Cette mesure produit non seulement un mécanisme d'engagement – un résultat précieux en soi – il fait en sorte que les points de vue du portefeuille sont pris en considération dès le début des travaux de planification.

Il est important de reconnaître la nouveauté relative du processus de PMT. En effet, alors que nous comprenons que le processus de PMT est encore en cours d'élaboration, des preuves anecdotiques suggèrent que le processus est un bon moyen de briser le cloisonnement interne et d'entraîner un changement de culture. Le renforcement du processus par des intrants plus forts, tel qu'il a été suggéré ci-dessus, réalisera plus de bénéfices.

2.2.3 Mécanismes d'établissement d'une orientation : politique

Tel qu'il est indiqué précédemment dans cette section, la vérification a permis d'examiner la justesse, la robustesse et l'uniformité grâce auxquelles les orientations stratégiques ont été élaborées. Contrairement au processus d'établissement des priorités (voir la section 2.2.4), le ministère ne dispose pas (et on ne s'attend pas à ce qu'il en dispose) d'un plan d'élaboration de politique officiel, selon lequel la vérification serait effectuée. Par conséquent, un plan général du processus d'élaboration de la politique a été élaboré en fonction d'une pratique normale validée par la direction. Ce plan se trouve dans le présent rapport (annexe B).

En général, la vérification a permis de prouver qu'alors que les aspects ne sont pas tous consignés officiellement, les responsables de l'élaboration des politiques ont respecté les mêmes principes et pratiques liés à la formulation des politiques. Certains aspects du processus (p. ex. les activités d'élaboration du mémoire du Cabinet (MC)) sont consignés et mis en œuvre officiellement d'une manière plus importante que d'autres, tandis que d'autres aspects du processus sont mis en œuvre de manière moins officielle (p. ex. formulation d'idées, élaboration des options de politiques, etc.).

Les facteurs liés au processus d'élaboration de la politique variaient selon l'initiative et le secteur, mais, de manière générale, ils étaient en équilibre avec la nature du dossier stratégique et l'environnement dans lequel elle a été élaborée. Par exemple, les orientations élaborées à l'aide du modèle « entrepreneurial » dépendaient plus de la consultation informelle, avec peu de facteurs consignés, ce qui est prévisible en raison de la nature organique de l'étape au début de la formulation de la politique. Toutefois, certaines occasions existent pour renforcer la fonction de remise en question concernant certains des facteurs utilisés. Cela reflète la préoccupation soulevée précédemment dans le rapport en ce qui concerne l'examen minutieux et la « vérification des signaux ». Même si nous ne prévoyons pas la création d'un processus bureaucratique lourd, le fait d'avoir plus de rigueur dans les processus d'examen et de remise en question pour les orientations individuelles à des moments précis de leur cycle de vie serait cependant appréciable afin de s'assurer de leur harmonisation avec des orientations plus larges.

De plus, sans considération de la nature du processus d'élaboration de la politique, certains intrants clés n'ont presque jamais été utilisés pour contribuer aux orientations stratégiques, surtout les renseignements sur les risques, les menaces et le rendement antérieur. Des intrants de recherche sont utilisés, mais nous sommes préoccupés par le fait que des occasions existent pour mieux intégrer la recherche, mais que l'on n'en profite pas. Dans tous les cas, l'élaboration des politiques est caractérisée par la consultation. Toutefois, tel qu'il a été noté précédemment, la consultation auprès des parties externes était plus institutionnalisée que celle avec les participants internes. Les causes de cette situation ont été indiquées ci-dessus et semblent être renforcées par la culture organisationnelle selon laquelle, dans certains cas, on n'apprécie pas la valeur d'un dialogue précoce interne sur des dossiers stratégiques précis.
En plus de ces problèmes culturels, le processus d'élaboration des politiques lui-même ne contraint pas les intervenants clés à se rassembler au début de la formulation des orientations. Même si Affaires au Cabinet tente d'organiser les participants appropriés à l'interne, ils ne peuvent pas imposer la collaboration horizontale et la participation. De plus, leur participation commence à l'étape de la formulation du MC, à laquelle la plus grande part de la réflexion liée à la politique a déjà été accomplie. Les relations dépendent du fait que l'on entame un dialogue et bien que les comités des DG et SMA chargés des politiques soient bien placés pour stimuler un dialogue, ils n'ont pas été désignés en tant que « points de contrôle » obligatoires pour les initiatives de politique. Certains autres ministères traitent cela en formant des « équipes de coordination du Cabinet » dans le but d'établir des liens importants tôt dans le processus d'élaboration des politiques. Toutefois, aucune de ces équipes n'est utilisée à SP. Par conséquent, bien que la vérification ait permis de prouver que l'examen interne et l'approbation dans un secteur sont conformes au pouvoir délégué des SMA, elle a permis de déterminer qu'il n'y avait aucun mécanisme officiel ou systématique de vérification des signaux horizontaux au cours de l'élaboration des politiques. Il y a ainsi une capacité limitée pour la revue, l'examen en profondeur et l'approbation des orientations individuelles par rapport aux considérations holistiques et horizontales au niveau du ministère et du portefeuille.

2.2.4 Mécanismes d'établissement d'une orientation : établissement des priorités et planification

La vérification a permis de conclure que les processus du ministère concernant l'établissement des priorités annuelles sont rigoureux, qu'ils respectent la pratique prévue et qu'ils continuent d'évoluer de manière positive. Plus précisément, le ministère a un cycle ministériel défini et accessible de planification et d'établissement de rapports qui fournit un aperçu de haut niveau concernant la manière dont les priorités sont établies chaque année pour le ministère. Une orientation et des outils adéquats sont préparés et distribués par le SPS pour l'élaboration de plans de secteurs.

À un niveau élevé, le processus, tel qu'il est conçu, vise à considérer un grand ensemble de facteurs et à y répondre, y compris : les problèmes émergents, les risques, les résultats du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) ainsi que les résultats actuels et précédents en matière de rendement, d'évaluation et de vérification, et les engagements tirés de l'examen stratégique. Les données tirées d'entrevues indiquent que les intrants sont en effet fournis à la direction au cours du processus d'établissement des priorités et sont mises en commun, par le secteur, dans la documentation sur la planification (p. ex. « napperons »). Toutefois, il n'y a pas de preuves indiquant que ces facteurs ont une influence directe sur l'établissement des priorités. Plus particulièrement, comme pour l'établissement des orientations stratégiques indiquées ci-dessus, les liens entre les priorités et les risques qu'ils doivent aider à gérer ne sont pas explicites ou clairs.

Une fois que les plans de secteurs sont élaborés, avant leur achèvement, des « séances d'intégration » sont tenues afin de permettre une discussion horizontale et une remise en question. Jusqu'à l'année en cours, ces séances permettaient de rassembler des secteurs comprenant des intervenants clés provenant des services internes. En 2011-2012, le processus a été élargi quelque peu afin de rassembler tous les secteurs afin de se remettre en question les uns et les autres. Il s'agit d'une évolution que nous considérons comme une contribution positive à la transparence et à l'horizontalité. De plus, en 2011-2012, des SMA ont participé collectivement à une discussion sur les priorités ministérielles, avant les séances d'intégration officielles.

Bien que l'on renforce la discussion horizontale interne, d'autres occasions existent afin de solliciter la participation d'agences du portefeuille concernant l'établissement des priorités. Cela peut s'effectuer en consultant les représentants au début du processus visant à déterminer les priorités ou en examinant les priorités finales et en en discutant, une fois qu'elles sont déterminées.

Enfin, nous avons noté que les liens entre les priorités et le processus en matière de politique ne sont pas aussi explicites qu'ils devraient l'être. Bien que le Plan intégré des ressources humaines et des activités (PIRHA) indique les priorités en matière de politique (en plus des priorités en matière de gestion), le processus en matière de politique indiqué ci-dessus, et le processus du PIRHA ne sont pas officiellement liés, que ce soit au moyen d'une gouvernance ou d'un processus. On convient que le programme de politique doit avoir une incidence plus officielle sur l'établissement des priorités annuelles. Actuellement, les relations individuelles entre des parties clés permettent de combler l'écart. En outre, on prévoit que le processus de PMT, une fois entièrement mis en œuvre, fournira aussi un lien officiel. Toutefois, à l'heure actuelle, il existe un écart et s'il n'est pas traité, il pourrait avoir un effet négatif sur la concordance et la cohésion des orientations.

2.2.5 Gestion des ressources humaines et du savoir

Tel qu'il est indiqué ci-dessus, la vérification cherchait à déterminer si le ministère possèdait les outils et les processus adéquats pour s'assurer qu'il a les connaissances et l'expertise nécessaires maintenant et à l'avenir pour soutenir ses priorités actuelles et émergentes en matière de politique. La vérification a permis de déterminer que des outils liés aux ressources humaines tels que les plans de ressources humaines (RH), les plans d'apprentissage individuels, entre autres, sont en place et qu'ils sont bien définis, même si le seul « bénéficiaire » de ces outils à tendance à être l'employé individuel. Bien que cette attention soit appropriée, il faut aussi tenir compte de l'avantage potentiel de ces outils pour l'ensemble de l'organisation. Plus particulièrement, lorsqu'ils sont unis à un sens aigu d'orientation stratégique et de priorités, les outils de planification et d'apprentissage des RH peuvent être exploités comme un mécanisme puissant grâce auquel l'organisation peut gérer les connaissances organisationnelles de manière stratégique et elle peut se positionner de façon plus efficace. Bien que cette question ne soit pas urgente, la vérification a permis de conclure qu'il existe une occasion de tirer profit de ceux-ci en tant qu'outils stratégiques grâce auxquels l'organisation pourra élaborer et maintenir une capacité.

Les connaissances organisationnelles s'étendent au-delà des talents et des compétences des personnes et comprennent les ressources d'information consolidées que le ministère et le portefeuille créent au moyen de leurs activités de recherche. Bien que nous n'ayons pas mené une évaluation détaillée de la fonction de recherche, la vérification a noté qu'il existe une certaine occasion de gérer les activités de recherche du ministère et du portefeuille d'une manière plus stratégique afin de maximiser les avantages découlant des rares ressources qui sont attribuées. Par exemple, la recherche est prévue et menée en vase clos, ce qui rend difficile la détermination des synergies et des économies d'échelle potentielles qui pourraient en découler. Cette question est liée aux enjeux plus généraux soulevés précédemment dans le présent rapport concernant la planification en matière de politique et elle doit être traitée par la direction de manière concertée. En termes simples, en raison de l'augmentation de l'horizontalité des dossiers et des contraintes liées aux ressources, de plus en plus d'occasions se présentent afin de réfléchir de manière stratégique au sujet de la recherche et des connaissances qui sont nécessaires pour soutenir la politique du ministère et du portefeuille.

2.2.6 Communication des orientations

Enfin, la vérification a permis d'examiner les processus qui existent pour communiquer des orientations, une fois établies. Tel qu'il est indiqué sous Gouvernance, de nombreux mécanismes existent pour solliciter une participation, mener une consultation ou communiquer en relation avec les orientations. De plus, une fois que les orientations sont établies, les communications externes sont bien contrôlées. Toutefois, tel qu'il est indiqué dans le programme des politiques, aucun mécanisme n'existe encore pour élaborer et communiquer les objectifs globaux, les priorités et le programme des politiques du ministère d'une manière holistique.

Recommandations

Les recommandations suivantes ont été formulées pour le sous-ministre adjoint du Secteur des politiques stratégiques :

5. Continuer d'améliorer le processus de PMT de façon à ce qu'il incorpore et utilise les facteurs clés tels que les renseignements sur les risques, les menaces et le rendement en plus de la recherche et de l'apport des organismes du portefeuille.
6. De concert avec les améliorations apportées au processus de PMT, élaborer un répertoire des études et des plans de recherche disponibles et utiliser le matériel existant dans l'ensemble des secteurs de SP et des organismes du portefeuille. Cette mesure aurait pour but de veiller à ce que les planificateurs de politiques aient un accès efficace aux études de recherche disponibles. La consolidation des plans aurait l'avantage supplémentaire d'imposer un examen des synergies possibles entre les projets de recherche en plus de la complémentarité et la simplification éventuelles des efforts. De plus, les écarts de savoirs seront plus facilement repérables.
7. À la lumière de l'importance des renseignements sur les risques et le rendement à titre de principaux facteurs de l'établissement des orientations, dans le cadre de l'évolution de la gestion intégrée des risques (GIR), le sous-ministre adjoint devrait élaborer un guide pour l'ensemble du ministère sur « la prise de décisions axée sur l'analyse des risques et des résultats » afin de délimiter clairement les attentes et les approches pour intégrer les renseignements sur les risques, les menaces et le rendement dans les principaux processus suivant pour établir les orientations :
   • la planification des politiques;
   • l'élaboration des politiques;
   • l'établissement des priorités;
   • la conception de programmes.
8. Au début du processus lié aus Plans intégrés des ressources humaines et des activités (PIRHA), à mesure que les priorités annuelles des politiques ministérielles sont établies, le Comité des SMA chargés des politiques devrait examiner le répertoire des priorités proposées pour les politiques afin de s'assurer qu'elles correspondent au CPS. Le but de l'examen est de mieux intégrer et harmoniser les orientations stratégiques avec le processus annuel d'établissement des priorités. Une fois que le Comité des SMA chargés des politiques les aura examinées et approuvées, ces priorités devraient être appuyées et approuvées officiellement par le Comité de gestion ministériel.
9. Les résultats ministériels de mi-exercice et de fin d'exercice par rapport aux priorités (à la fois en matière de politiques et de gestion) doivent faire l'objet d'une discussion officielle par le Comité de gestion ministériel, en plus des résultats propres aux secteurs à titre d'information.

2.3 Utilisation et utilité des résultats

Le dernier secteur d'intérêt pour cette vérification était l'examen des mécanismes en place afin de s'assurer que la politique, les propriétés et les plans sont clairs et utiles pour les gestionnaires. Bien que l'objectif n'était pas d'évaluer le degré selon lequel les orientations étaient mises en œuvre efficacement, la vérification a permis d'examiner les mécanismes grâce auxquels les orientations, une fois déterminées, étaient placées sur la bonne voie vers la mise en œuvre au moyen de l'application de certaines pratiques de gestion clé. Plus précisément, nous avons déterminé que les orientations, une fois établies à des niveaux élevés, ont influencé de manière efficace et claire les décisions liées aux plans de niveau inférieur, aux activités et au renouvellement du personnel. Il est important de noter que la vérification n'a pas reproduit le travail de vérification précédent qui a été accompli en lien avec la planification et avec l'attribution des ressourcesNote de bas de page 4. En effet, cette vérification dépendait des constatations découlant de ce projet étroitement lié dans le secteur de la planification de la mise en œuvre et de l'attribution des ressources. Toutefois, la vérification a bien permis d'examiner le degré selon lequel les priorités de niveau inférieur étaient touchées et harmonisées verticalement avec des orientations d'ordre supérieur. Un examen de la robustesse de la planification du travail a aussi été effectué afin de déterminer si des méthodes existaient pour exécuter les orientations de niveau élevé dans des plans tactiques.

2.3.1 Concordance des orientations

Premièrement, la vérification avait comme objectif de déterminer si les orientations, une fois établies, étaient harmonisées de manière verticale ou horizontale avec l'un l'autre et si elles étaient ainsi unies. Les orientations qui sont harmonisées avec l'un l'autre sont plus susceptibles d'être communiquées et mises en œuvre de manière efficace et efficiente. Par conséquent, la vérification a permis de déterminer ce qui suit :

• si les orientations stratégiques pour le ministère et le portefeuille étaient reflétées concrètement dans les plans ministériels et avaient d'autres retombées pour les priorités et les plans de niveau inférieur (c.-à-d. qu'elles étaient harmonisées de manière verticale et unie);
• si les priorités établies dans un seul secteur étaient coordonnées et harmonisées avec celles d'autres secteurs (c.-à-d qu'elles étaient harmonisées de manière horizontale et unie); à ce point, l'examen a aussi permis d'examiner les mécanismes internes qui permettent l'harmonisation des priorités ministérielles et du portefeuille.

Tel qu'il est indiqué précédemment dans les sections du rapport, nous sommes toujours préoccupés par le fait qu'il n'y a pas assez de mécanismes pour permettre une harmonisation horizontale des orientations. Les constatations et les recommandations liées à ces questions sont présentées ailleurs dans le présent rapport.

Bien que des processus pour l'harmonisation horizontale ne soient pas assez avancés, la vérification a permis de noter qu'en général les orientations dans le ministère sont généralement harmonisées de manière verticale et efficace avec l'unl'autre. Plus particulièrement, nous avons été en mesure d'effectuer le suivi des priorités ministérielles décrites dans le PIRHA jusqu'aux plans organisationnels du secteur de bas niveau et, avec ceux-ci, aux plans de travail de la direction et de la division. De plus, des « jalons » ou des résultats clés faisaient aussi partie de la preuve. De même, la vérification a permis de faire le suivi de cinq initiatives échantillonnées afin d'élargir les priorités ministérielles.

2.3.2 Planification du travail, renouvellement du personnel et surveillance

La vérification a aussi comme objectif de déterminer si la planification du travail ministérielNote de bas de page 5 et les processus d'attribution des ressources étaient adéquats et utilisés efficacement afin d'exécuter des orientations de bas niveau et s'ils jetaient les bases pour une surveillance efficace au fil du temps. Bien que nous ayons conclu que les orientations de niveau élevé pourraient être suivies jusqu'aux plans de bas niveau, nous avons noté que la planification du travail de bas niveau, à celui de la direction et de la division, n'est pas effectuée de manière uniforme, en partie en raison du manque de norme ministérielle pour cette pratique.

Du point de vue du renouvellement du personnel, la vérification a permis de déterminer que les ressources nécessaires pour des initiatives précises sont désignées pendant le processus de soumission du MC et du Conseil du Trésor (le cas échéant). Toutefois, l'attribution des ressources financières et non financières ainsi que le suivi de leur utilisation selon l'initiative ne s'effectuent pas facilement en raison du manque d'outils de planification du travail uniformes ou rigoureux.

De même, les résultats généraux associés à une orientation particulière sont établis de la même manière, pourtant, aucun des résultats financiers ou non financiers associés avec une orientation stratégique particulière n'est suivi automatiquement. Il faut noter que, si l'orientation stratégique est articulée comme une priorité ministérielle (c.-à-d. qu'elle se trouve dans le PIRHA), un certain suivi des résultats non financiers est effectué au cours des processus d'examen de mi-année et de fin d'année. Toutefois, tel qu'il est indiqué ailleurs dans ce rapport, même si le rendement de mi-année et de fin d'année est évalué, la manière dont les résultats sont utilisés, en pratique, n'est pas claire. De plus, sauf pour le processus d'examen de mi-année et de fin d'année, à l'heure actuelle, ces priorités ne sont pas chiffrées et, par conséquent, la surveillance des résultats financiers par rapport à des priorités précises n'est pas possible. Nous comprenons qu'une participation établie a permis de déterminer les coûts associés à toutes les priorités ministérielles et d'en faire le suivi et nous encourageons fortement ce développement.

Recommandations

Aucune recommandation n'a été formulée pour ce secteur d'intérêt.

Annexe A : Critères d'évaluation

Secteurs d'intérêt et critères d'évaluation

Secteur d'intérêt : gouvernance

Le ministère possède des mécanismes de gouvernance appropriés pour l'élaboration efficace et la surveillance de la politique, des priorités et des plans au niveau du portefeuille, du ministère et des activités.

Mécanismes de surveillance, de prise de décision et de communication

Une surveillance, une prise de décision et une communication ministérielles et interministérielles appropriées et efficaces existent afin de permettre une discussion ainsi qu'un établissement et une surveillance des orientations. Pour apporter des corrections en milieu d'année, des mécanismes de surveillance existent afin d'obtenir des renseignements qui pourraient signaler le besoin d'évaluer à nouveau ou de modifier des orientations.

Politique générale, orientation et feuille de route

Une orientation, une philosophie ou un cadre du ministère et du portefeuille clair et communiqué existe et fournit le point de départ pour l'établissement des orientations dans le ministère dans l'ensemble du portefeuille.

Rôles, responsabilités et responsabilisations

Les rôles, responsabilités et responsabilisations liés à l'établissement des orientations sont bien articulés, harmonisés, communiqués et compris par toutes les parties dans le ministère.

Mécanismes de responsabilisation

Des processus existent dans le ministère afin de tenir la direction responsable de son rôle dans l'établissement des orientations. Les gestionnaires ne sont pas seulement tenus responsables de ces fonctions, mais aussi de la manière selon laquelle elles sont appliquées. (C.-à-d. que des processus et des facteurs appropriés sont utilisés pour soutenir les résultats de qualité élevée.)

Fonction de remise en question

Une fonction de remise en question officielle, qui fait autorité et de fond existe en lien avec l'établissement d'orientations, qu'il s'agisse d'une politique, de priorités ou de plans.

Approbation et observation des orientations

Des orientations sont officiellement approuvées par la haute direction avant leur communication. Les processus d'approbation permettent de considérer l'examen horizontal et holistique des priorités (c.-à-d. qu'il y a un certain mécanisme permettant la détection des priorités du secteur qui se chevauchent, en double ou qui vont à contre-courant).

Surveillance des progrès

Des processus existent afin de permettre à la direction de surveiller et de mesurer les progrès par rapport à leurs orientations, en appui à la gouvernance et à la surveillance.

Secteur d'intérêt 3 : processus et facteurs d'information

Le ministère emploie des processus structurés, systématiques et intégrés pour l'élaboration de la politique, des priorités et des plans, qui comprennent assez de renseignements exhaustifs et pertinents.

Processus pour la collecte de renseignements

Le ministère a mis en place des méthodes, des processus et des structures qui permettent de déterminer et de considérer de manière unie, exhaustive et coordonnée les suivants :

• problèmes émergents;
• risques (stratégiques, opérationnels et financiers);
• rendement actuel et précédent (opérationnel et financier);
• besoins et occasions.

Processus de perfectionnement de la politique

Le ministère utilise une approche officielle et rigoureuse concernant le perfectionnement de la politique à court, moyen et long terme. Les facteurs d'information auxquels on fait référence au critère 8 sont considérés officiellement et systématiquement, et ils sont utilisés dans l'établissement de l'orientation stratégique.

Processus d'établissement des priorités

Le ministère possède un processus d'établissement des priorités et de planification bien défini, efficace et harmonisé qui permet d'établir des priorités stratégiques et de gestion ainsi que des résultats prévus en lien avec les problèmes émergents, les risques et les occasions ainsi qu'avec le mandat du ministère, de l'APP (architecture des activités du programme) du portefeuille et les priorités du gouvernement. Les facteurs d'information auxquels on fait référence au critère 8 sont considérés officiellement et systématiquement, et ils sont utilisés dans l'établissement des priorités et des plans.

Processus d'établissement des rapports et de communication des renseignements

Des mécanismes appropriés et officiels d'établissement des rapports et de communication des renseignements existent afin de s'assurer que les orientations (politique, priorités et plans) sont efficacement communiquées aux intervenants clés (à l'interne et à l'externe). Cela comprend l'établissement d'une nouvelle orientation et les corrections sur la trajectoire des orientations actuelles.

Planification des ressources humaines et renforcement des capacités

Le ministère a des mécanismes (y compris, sans toutefois s'y limiter, la planification des RH) mis en place afin de s'assurer que des ressources suffisantes, réservées et compétentes soutiennent la recherche, l'analyse de la politique et l'établissement des priorités. Des plans de RH sont élaborés dans le vaste contexte des impératifs de la politique du ministère afin de permettre une harmonisation optimale des ressources humaines pour les impératifs de la politique.

Secteur d'intérêt 3 : utilisation et utilité des résultats

Les plans et priorités de la politique de Sécurité publique sont clairs et utiles pour les gestionnaires dans l'ensemble du portefeuille.

Harmonisation verticale et horizontale

Les orientations, une fois établies, sont harmonisées de manière verticale et horizontale entre elles et sont ainsi unies. Plus particulièrement, ce qui suit :

• pour s'assurer que les orientations stratégiques pour le ministère et le portefeuille sont reflétées dans les plans ministériels (c.-à-d. le RPP, le PIRHA) et qu'elles ont d'autres retombées pour les priorités et les plans de niveau inférieur ;
• pour s'assurer que les priorités qui sont établies dans un seul secteur sont coordonnées et harmonisées avec celles des autres secteurs;
• pour garantir l'harmonisation des priorités ministérielles et du portefeuille.

Planification du travail

Les résultats des processus d'établissement de la politique, de la planification et des priorités au niveau du ministère et du secteur touchent efficacement la planification du travail et l'établissement du budget de bas niveau. La direction les considère comme des éléments utiles et constructifs pour la prise de décision ministérielle.

Annexe B : Résumé de l'analyse de risques

Le tableau suivant résume les risques clés qui ont été déterminés comme étant pertinents pour Sécurité publique dans les secteurs de l'élaboration de la politique, de l'établissement de priorités et de la planification.

Annexe C : Organigramme de l'élaboration générale de la politique

Disponible sur demande.

Annexe D : Références

1. Bakvis, Herman et Luc Juillet. Le défi de l'horizontalité : ministères responsables, organismes centraux et leadership. 2004.
2. Bourgault, Jacques et René Lapierre. Horizontalité et gestion publique. Décembre 2000.
3. École de la fonction publique du Canada. [Integrated Planning: Best Practice Learning Tool.] 2009.
4. Environnement Canada. Guide pour l'établissement de dialogues sur l'horizontalité : document de travail. Novembre 2000.
5. Comité d'experts sur la planification intégrée. [Better Choices for Better Results: Report of the Expert Panel on Integrated Business and Human Resources Planning in the Federal Public Service.] 2008.
6. Fellegi, Ivan. Renforcement des services d'élaboration des politiques. Rapport du Groupe de travail des sous-ministres. 1996
7. Fitzpatrick, Tom. Gestion horizontale : tendances en matière de gouvernance et de responsabilisation. 2000.
8. Lahey, James. De l'effort héroïque au travail quotidien : Les enseignements découlant de la direction de projets horizontaux, Table ronde du Centre canadien de gestion sur la gestion des initiatives horizontales, 2001.
9. Bureau du contrôleur général du Canada. Modèle de base pour le contrôle de la gestion.
10. Peters, Guy. La gestion d'un gouvernement horizontal : L'aspect politique de la coordination. Janvier 1998.
11. Peters, Guy. La capacité des pouvoirs publics d'élaborer des politiques. Centre canadien de gestion sur la gestion. 1996.
12. Bureau du Conseil privé du Canada. Un gouvernement responsable : Guide du ministre et du ministre d'État. 2011.
13. Steinberg, Samuel; Elizabeth Moore et Nathalie Burlone. Gestion des questions horizontales bibliographie annotée. Document de travail rédigé pour la Table ronde de recherche-action du Centre canadien de gestion sur la gestion horizontale. Printemps 2000.
14. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Critères d'évaluation du cadre de responsabilisation de gestion. Ronde 8 (2010-2011)
15. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Compétences clés en leadership. 2006

Date de modification :

2018-01-31