Annexe : Mini cartable de la GRC

Table des matières

Les obstacles systémiques (A)
- a. Examiner et éliminer les obstacles auxquels se heurtent les femmes
Le recrutement (B)
La formation à la division dépôt (C)
La formation pratique des recrues (D)
Les affectations (E)
- a. Logements convenables et soutien pour les femmes
La formation continue (F)
Les ressources humaines et la dotation (G)
- a. Création d’une direction des ressources humaines indépendante et effectif composé de professionnels qualifiés
- b. Formation sur l’élimination des obstacles systémiques
Le congé de maternité et le congé parental (H)
La flexibilité de l’emploi (I)
- a. Mettre en place des garderies dans tous les détachements
- b. Assurer l’accès au partage de poste ou au temps partiel
Les griefs et la discipline (J)
La santé mentale (K)
Les promotions (L)
- a. Utiliser un processus rigoureux « à l’aveugle » pour les promotions
- b. Rassembler des données sur les écarts et encourager les femmes à poser leur candidature à des promotions dans les domaines opérationnels
Le leadership (M)
Les équipes spécialisées (N)
- a. Surveiller les équipes spécialisées et la conduite de leurs membres
- b. Établir un mécanisme confidentiel et indépendant pour les plaintes de harcèlement concernant les équipes spécialisées
L’examen médical (O)
- a. Indemniser les femmes qui ont été maltraitées par les médecins fonctionnaires
Les membres civiles et les employées de la fonction publique (P)
- a. Veiller à ce que les membres réguliers comprennent l’importance du rôle des membres civils et des employés de la fonction publique
- b. Veiller à ce que les employés de la fonction publique aient un rapport hiérarchique clair avec un responsable auquel ils peuvent s’adresser en cas de problèmes dans le milieu de travail

Les obstacles systémiques (A)

a. Examiner et éliminer les obstacles auxquels se heurtent les femmes

Nous savons que bon nombre des obstacles auxquels les femmes et les personnes issues de la diversité se heurtent dans le milieu de travail sont invisibles. Nous sommes déterminés à revoir nos politiques et nos pratiques afin d’éliminer les obstacles systémiques.
L’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) est un outil conçu pour nous aider à reconnaître les obstacles et à faire en sorte que nos politiques soient équitables et inclusives. Nous avons fait de la mise en œuvre de l’ACS+ une priorité.
Depuis 2017, nous utilisons l’ACS+ dans la prise de décision à tous les niveaux.
- Nous avons vu les résultats : l’ACS+ a donné lieu à des modifications à notre Programme des aspirants officiers, à nos politiques sur l’uniforme, à notre processus de recrutement et à bien d’autres éléments.
- Nous continuons à accroître la capacité d’ACS+ à l’échelle de la GRC. Le nouveau réseau ACS+ de la GRC compte plus de 70 représentants de toutes les divisions et de tous les secteurs d’activité.
En janvier 2021, la GRC a lancé sa nouvelle Stratégie d’équité, de diversité et d’inclusion, qui se veut une feuille de route pour la mise en œuvre des changements nécessaires afin de créer une organisation qui valorise, respecte et embrasse la diversité.
Nous avons publié un document exhaustif intitulé Guide de la GRC à l’appui des employés transgenres, non binaires et bispirituels pour favoriser un milieu de travail inclusif, sans distinction de genre.
Nous avons fait équipe avec des experts pour dresser l’inventaire culturel de l’organisation, pour mieux comprendre nos forces et nos faiblesses, et pour déterminer les comportements qui favoriseront un milieu de travail sain et inclusif.
De plus, nous nous penchons sur les valeurs fondamentales de la GRC pour nous assurer qu’elles reflètent notre vision de modernisation et nous élaborons un énoncé organisationnel à leur sujet pour aider les employés à les mettre en application.

Le recrutement (B)

a. Évaluer les critères de « mérite »

Il est essentiel d’attirer et de conserver des employés qui possèdent à la fois la force de caractère et les compétences voulues et qui peuvent apporter des perspectives variées.
La modernisation du recrutement est une priorité constante à l’égard de laquelle nous avons réalisé d’importants progrès en fonction des recommandations formulées dans le rapport de l’Évaluateur indépendant.
Nous voulons examiner tous les aspects de notre processus. Pour ce faire, nous devons tout d’abord déterminer quel genre de candidats nous cherchons et quels outils il nous faut pour les évaluer.

b. Vérifier les antécédents en portant attention aux préjugés et à la violence conjugale

Nous collaborons avec des experts de l’extérieur pour :
redéfinir les caractéristiques nécessaires aux fonctions modernes de la police;
moderniser nos outils d’évaluation des aptitudes;
établir de nouvelles méthodes de sélection pour éliminer les candidats ayant des préjugés liés au genre, à la race et à d’autres facteurs.
Nous utilisons aussi l’ACS+ pour examiner les façons de moderniser le processus de filtrage de sécurité de la GRC, en nous penchant notamment sur les principaux facteurs de risque liés aux postulants.

c. Revoir les exigences de scolarité

L’Évaluateur indépendant a proposé que nous exigions au moins deux années d’études postsecondaires de nos postulants. Je peux vous dire que plus des trois quarts des personnes qui ont posé leur candidature à la GRC en 2020 avaient fait de telles études.
Nous continuerons à examiner les exigences de scolarité dans le cadre de la modernisation générale du processus de recrutement.

d. Recruter des candidats issus de la diversité

Nous continuons à chercher des façons d’attirer et de maintenir en poste des personnes issues de la diversité :
Nous modernisons notre stratégie de recrutement proactif afin de tendre la main aux candidats potentiels, y compris dans les communautés où nous n’avions pas l’habitude de faire du recrutement, et nous élaborons un cadre pour mieux surveiller l’efficacité de ces efforts.
Nous trouvons de nouvelles façons de recruter des civils dans des domaines spécialisés, notamment pour appuyer les enquêtes criminelles fédérales.
Nous favorisons l’équité en offrant du soutien à des groupes déterminés pendant le processus de candidature.
- Par exemple, pour accroître le nombre de postulants inuits, un projet pilote récent mené au Nunavut a permis de fournir de la formation et des outils à un groupe de postulants inuits afin de les aider à réussir l’examen d’entrée de la GRC.
- Nous savons que la diversité est particulièrement faible dans certains secteurs de notre organisation, et nous voulons changer cette réalité. Nous menons actuellement une ACS+ des groupes spécialisés afin d’élaborer des stratégies fondées sur des données probantes pour accroître la diversité.
- Depuis le début du projet, nous avons déjà constaté une hausse du nombre de femmes qui posent leur candidature pour devenir policières de l’air ou pour faire partie d’un groupe tactique d’intervention.

La formation à la division dépôt (C)

a. Examiner le Programme de formation des cadets

C’est à la Division Dépôt que les membres réguliers vivent leurs premières expériences à la GRC et que la culture de notre organisation prend naissance.
Les choses que les recrues apprennent à Dépôt et la façon dont ils les apprennent auront une incidence sur le genre de policiers qu’ils deviendront. Nous ne devons pas manquer notre coup.
Un nouveau dirigeant principal de l’Apprentissage a été nommé afin de renforcer les normes nationales, la coordination et la supervision de l’apprentissage à la GRC, y compris pour voir à la modernisation de la formation à Dépôt.
Sous la direction du dirigeant principal de l’Apprentissage, la GRC collaborera avec des experts afin de mener une évaluation complète « de niveau 3 » à l’égard du Programme de formation des cadets (PFC) pour s’assurer que la matière correspond aux besoins sur le terrain.
- Cet exercice comprendra la réalisation d’une ACS+ pour vérifier que le contenu est inclusif, qu’il ne renforce pas involontairement les stéréotypes et qu’il reflète la réalité actuelle.
- Un projet est en cours pour faire étudier le contenu du PFC sur la sensibilisation aux cultures autochtones par des représentants de l’Université des Premières Nations du Canada.
- La GRC procède également à une évaluation des aspects paramilitaires du milieu de formation de la Division Dépôt.
Nous travaillons par ailleurs à faire en sorte que l’environnement physique à Dépôt favorise l’inclusion de tous.
- Des experts externes examinent les installations principales de la Division Dépôt (salles de bains, vestiaires, dortoirs, etc.) à la lumière d’une ACS+ afin de s’assurer qu’elles sont inclusives pour tous, y compris les personnes transgenres, non binaires et bispirituelles.

b. Appliquer une politique de tolérance zéro à l’égard du harcèlement et de la discrimination

Les cadets, comme tous les autres employés de la GRC, doivent respecter la politique de la GRC en matière de harcèlement.
Les cadets sont informés du rendement et du comportement attendus d’eux dès leur arrivée à Dépôt.
- L’Entente sur la formation des cadets sera résiliée immédiatement si un cadet est mêlé à un incident de harcèlement ou de discrimination et que l’imposition de séances de counseling est considérée comme une intervention insuffisante ou que le cadet ne tient pas compte du counseling qui lui est donné.

c. Donner un cours sur la lutte contre le harcèlement et la discrimination

Conformément aux recommandations de l’Évaluateur indépendant, nous avons récemment apporté des modifications au PFC pour :
- Améliorer le contenu portant sur la prévention du harcèlement, sur la façon d’y réagir, ainsi que sur le code de déontologie et les valeurs fondamentales de la GRC.
- Revoir complètement l’étude de cas sur le harcèlement sexuel afin qu’elle porte sur une situation plus réaliste et qu’elle aborde la corrélation entre l’inégalité du pouvoir et le harcèlement sexuel ou autre.

d. Si l’on pose des questions sur le processus de règlement des cas de harcèlement à la Division Dépôt

Conformément aux modifications apportées récemment à la politique de la GRC en matière de harcèlement, les plaintes de harcèlement à la Division Dépôt sont maintenant traitées selon la même procédure que les plaintes venant de tous les autres employés de la GRC.
Les cadets peuvent enclencher la procédure en s’adressant au Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH).
Les cadets se voient d’abord offrir des services de médiation et de résolution de conflits, mais ils peuvent déposer une plainte officielle s’ils le préfèrent, en suivant la même procédure que tous les autres employés de la GRC.
Nous continuons à examiner des façons d’assurer l’efficacité des procédures et des ressources de soutien destinées aux cadets.

La formation pratique des recrues (D)

a. Mettre en place un programme de mentorat pour les femmes

Le rapport souligne la nécessité de veiller à ce que les recrues aient accès à des ressources de soutien et à des lieux sûrs pour les aider à s’adapter à leur nouveau rôle de façon saine.
- Les participants au Programme de formation pratique (PFP) ont accès à plusieurs ressources de soutien, dont le Programme de soutien par les pairs et le Programme d’aide aux employés.
- De l’information supplémentaire sera fournie dans le cadre du PFP pour mettre les nouveaux membres au courant des services de counseling confidentiels qui sont offerts.
- On envisage actuellement d’établir un programme national de mentorat.
  - Une analyse environnementale et une évaluation des besoins ont été effectuées et des options sont en cours d’élaboration.

b. Établir un programme de counseling obligatoire pour toutes les recrues

Nous examinerons la possibilité de créer un programme de counseling obligatoire pour tous les nouveaux membres qui entrent au PFP.

c. Officialiser le Programme de formation pratique

En 2019, le PFP a été placé sous la responsabilité de la Division Dépôt.
Le Cours de moniteur de formation pratique et le PFP feront l’objet d’une évaluation Kirkpatrick de niveau 3 en 2021-2022 afin de déterminer dans quelle mesure ils préparent bien les nouveaux membres et les moniteurs à accomplir leurs tâches.
- Les résultats de cette évaluation orienteront la modernisation du Cours de moniteur de formation pratique et du PFP.
Le rapport réclame explicitement l’établissement d’un processus indépendant et confidentiel pour le traitement des plaintes de harcèlement des recrues en formation pratique.
- Le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH) a été mis sur pied afin d’assurer à tous les employés, y compris les recrues en formation pratique, une voie de recours uniforme qui inspire confiance tout en étant facile d’accès, rapide et assortie d’obligations redditionnelles.
- La GRC accroîtra ses activités de sensibilisation et de prévention en diffusant des communications, en donnant de la formation, en établissant des politiques et en actualisant les processus.

Les affectations (E)

a. Logements convenables et soutien pour les femmes

On encourage les cadets à signaler toute préoccupation ou tout facteur restrictif avant la détermination des lieux d’affectation, et on leur donne rapidement l’occasion de le faire.
La Division Dépôt travaille en étroite collaboration avec les bureaux divisionnaires du perfectionnement et du renouvellement pour déterminer les lieux d’affectation des cadets en tenant compte des besoins opérationnels des divisions.
Afin de s’assurer que les cadets comprennent les mesures de soutien, les ressources et les programmes auxquels ils auront accès à titre de membres réguliers, la Division Dépôt offre un Atelier pour les familles au cours duquel un exposé est présenté par le programme Soutien – blessures de stress opérationnel (SBSO) de la GRC.
Nous continuerons à nous pencher sur les conclusions et les recommandations énoncées dans le rapport, y compris en ce qui concerne les obstacles sexospécifiques.
- Nous entretiendrons notamment un dialogue avec nos partenaires contractuels afin de nous assurer que les femmes et tous les employés reçoivent un soutien adéquat dans leur communauté lors de chaque affectation et qu’ils ont accès à des ressources officielles et informelles, y compris à des logements sûrs et à des services de garde.

La formation continue (F)

a. Plan de carrière efficace pour tous les membres

Un cadre de gestion des carrières et des talents est en cours d’élaboration afin d’aider les employés à comprendre les différents parcours professionnels offerts à la GRC et les possibilités de perfectionnement correspondantes.
Ce cadre favorisera aussi la planification de la relève pour les postes de direction.

b. Transparence dans l’attribution des cours

Conformément aux recommandations formulées dans le rapport, nous veillerons à ce que les employés aient un accès équitable à la formation dont ils ont besoin pour avancer dans leur carrière :
- Le système de gestion de l’apprentissage de la GRC permet d’assurer le suivi, la production de rapports et la reddition de comptes de façon centralisée à l’échelle nationale. Nous y apportons actuellement de nombreuses améliorations qui favoriseront une prise de décision transparente en ce qui concerne les possibilités d’apprentissage.
- Une ACS+ sera réalisée à l’égard de nos processus de formation pour en éliminer les obstacles involontaires et pour assurer l’équité et la transparence de l’attribution de la formation.

c. Centralisation de l’attribution de la formation

Il est essentiel de nous assurer d’offrir une formation efficace, moderne et inclusive pour être en mesure d’exécuter efficacement notre mandat.
Nous avons récemment nommé un dirigeant principal de l’Apprentissage chargé de renforcer les normes nationales, la coordination et la supervision de l’apprentissage à la GRC.
Nous faisons une priorité de la diversité et de l’inclusion dans toutes nos activités, y compris la formation.
Nous sensibilisons l’ensemble des employés en lançant une nouvelle formation obligatoire sur l’équité, la diversité et l’inclusion.

d. Si l’on pose des questions sur la formation en matière de diversité et d’inclusion :

La stratégie d’apprentissage culturel de la GRC comprend une grande variété de produits d’apprentissage.
Tous les employés de la GRC sont tenus de suivre le nouveau cours obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l’humilité.
Une nouvelle formation antiracisme obligatoire pour tous les employés est en voie d’élaboration avec des experts et sera lancée au début de 2021.
- Cette formation portera sur les comportements, les attitudes et les préjugés qui doivent être reconnus et changés au sein de la GRC.
- Elle a été conçue dans le cadre de vastes consultations auprès d’universitaires reconnus, d’experts au vécu pertinent et de leaders des communautés auxquelles la GRC fournit des services
- Elle constituera un solide complément aux autres programmes d’apprentissage qui visent à accroître les compétences culturelles de tous les employés de la GRC.

Les ressources humaines et la dotation (G)

a. Création d’une direction des ressources humaines indépendante et Effectif composé de professionnels qualifiés

La nouvelle stratégie de la GRC en matière de ressources humaines (RH) modernisera la fonction de gestion du personnel de l’organisation en fonction des défis actuels, de manière à favoriser la diversité, l’innovation et une culture de respect et d’inclusion.
Dans le cadre de cette stratégie, des experts de l’extérieur travaillent à relever les éléments qui nécessitent des réformes en priorité afin que soient instaurés des processus de gestion des RH modernes et efficaces.
Cet exercice comprend un examen de bout en bout des méthodes de gestion des RH de la GRC qui met fortement l’accent sur la lutte contre le racisme, l’équité, la diversité et l’inclusion.
Les besoins et les perspectives de divers groupes de personnes, y compris les personnes qui ont des enfants, seront également examinés avec attention afin d’assurer la mise en place de ressources de soutien appropriées.

b. Formation sur l’élimination des obstacles systémiques

Il importe que les employés de la GRC, y compris ceux qui fournissent des services à l’interne, aient la formation nécessaire sur les enjeux liés à la diversité.
L’École de la fonction publique du Canada (EFPC) élabore une gamme de produits que nous utiliserons pour améliorer la prestation de services à l’interne.
- Nous avons récemment conclu une entente avec l’EFPC afin de permettre à tous les employés de la GRC d’accéder à ses programmes.
Nous continuerons à examiner des façons d’améliorer la prestation de services de RH à notre effectif diversifié à mesure que progressera la mise en œuvre de la Stratégie d’équité, de diversité et d’inclusion.
Dans cette optique, un nouvel outil d’ACS+ est en voie d’élaboration pour aider les employés à mieux comprendre et éliminer les obstacles systémiques en milieu de travail.

Le congé de maternité et le congé parental (H)

a. Généralités – Ressources de soutien en milieu de travail

Il est important que nos employés aient le soutien dont ils ont besoin pour maintenir leur attachement au milieu de travail au fil des transitions qui surviennent dans leur vie, dont l’arrivée d’un enfant.
Nous continuerons à consulter les employés sur les enjeux et les solutions concernant le congé de maternité et le congé parental, notamment par l’intermédiaire des comités consultatifs sur l’égalité des genres et le harcèlement, et du Conseil national de la diversité et de l’inclusion.
- Nous chercherons à tirer parti du programme de réintégration des membres pour nous assurer que les membres bénéficient du soutien dont ils ont besoin lorsqu’ils reviennent d’un congé.
- Nous fournirons aussi des orientations supplémentaires aux gestionnaires afin de mieux soutenir les employés et de favoriser un milieu de travail sain et inclusif.

b. Nécessité de confier des fonctions valorisantes aux femmes enceintes

Il est important que tous les employés de la GRC se sentent valorisés et aient la possibilité de faire un travail utile au niveau approprié.
La GRC examinera sa politique sur les membres enceintes et les pratiques exemplaires en la matière pour régler la question de l’attribution de fonctions valorisantes pendant la grossesse.

c. Nécessité d’obtenir un financement suffisant du gouvernement pour le maintien des ressources humaines

d. Besoin de disposer d’un système qui garantit le maintien des ressources nécessaires aux tâches opérationnelles

e. Besoin de nommer des remplaçants aux postes vacants, y compris à ceux dont la titulaire est en congé de maternité et

f. Nécessité de favoriser le recours à du personnel volant

Nous comptons apporter des modifications aux pratiques de planification de la main-d’œuvre et au modèle de fonctionnement des Ressources humaines afin de mieux gérer les postes vacants et soutenir la prestation des services de police dans l’ensemble du pays.
- Nous continuerons à discuter avec le ministre de la Sécurité publique et avec nos partenaires contractuels afin d’examiner les options possibles et d’assurer la répartition adéquate des ressources pour faciliter le remplacement des employés en congé prolongé.

g. Nécessité de réduire les mutations de membres ayant de jeunes enfants

Nous continuerons à nous pencher sur les conclusions et les recommandations énoncées dans le rapport, y compris en ce qui concerne les obstacles sexospécifiques.
Nous entretiendrons notamment un dialogue avec nos partenaires contractuels afin de nous assurer que les femmes et tous les employés reçoivent un soutien adéquat dans leur communauté lors de chaque affectation et qu’ils ont accès à des ressources officielles et informelles, y compris à des logements sûrs et à des services de garde.

La flexibilité de l’emploi (I)

a. Mettre en place des garderies dans tous les détachements

Le rapport souligne la nécessité de veiller à ce que tous les employés bénéficient d’un soutien adéquat en milieu de travail tout au long de leur carrière.
Nous continuerons à nous pencher sur les conclusions et les recommandations énoncées dans le rapport, y compris en ce qui concerne les obstacles sexospécifiques.
Nous entretiendrons notamment un dialogue avec nos partenaires contractuels afin de nous assurer que les femmes et tous les employés reçoivent un soutien adéquat dans leur communauté lors de chaque affectation et qu’ils ont accès à des ressources officielles et informelles, y compris à des logements sûrs et à des services de garde.

b. Assurer l’accès au partage de poste ou au temps partiel

Nous examinons les dispositions actuelles sur le partage d’emploi pour nous assurer qu’elles sont inclusives et qu’elles ne désavantagent aucun employé.

Les griefs et la discipline (J)

a. Créer un organisme externe indépendant et Ne pas recourir à la médiation dans les situations de violence

Depuis de nombreuses années, nous travaillons à faire en sorte que notre processus de résolution des plaintes de harcèlement soit accessible, rapide et assorti d’obligations redditionnelles.
Nous avons apporté d’importantes améliorations fondées sur les recommandations d’experts, dont la centralisation de la réception des plaintes, la prestation d’une formation supplémentaire à l’intention des décideurs et l’augmentation de l’accès aux outils de gestion informelle des conflits pour favoriser le règlement des problèmes dès la première occasion.
Depuis avril 2019, tous les cas de harcèlement sexuel sont confiés à des enquêteurs externes afin d’assurer l’indépendance du processus et de prévenir la revictimisation.
Nous avons également reconnu qu’un changement de structure général s’impose.
Conformément à la recommandation de l’Évaluateur indépendant et à celles qui ont été formulées dans des rapports antérieurs, nous avons collaboré avec des experts au cours des deux dernières années afin de mettre sur pied le nouveau Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH).
Des travaux sont en cours afin d’établir officiellement le CIRH, qui doit entreprendre ses activités selon des modalités de fonctionnement provisoires d’ici le 30 juin 2021 et se doter d’un effectif complet d’ici le début de 2022.
Le CIRH disposera d’un budget de 32 M$ sur 5 ans et d’un financement permanent de 8 M$ par année.
Il a été conçu en fonction des pratiques exemplaires dans le domaine et vise tout particulièrement à régler des enjeux importants soulignés dans ce rapport et dans ceux qui l’ont précédé. Par exemple :
- Le CIRH misera sur la prévention, y compris par des campagnes de sensibilisation et d’information, en mettant l’accent sur la résolution efficace des conflits dès qu’ils surviennent.
- Il permettra aux superviseurs d’avoir accès à des programmes de formation sur le règlement des conflits en milieu de travail et s’emploiera à accroître le recours au Programme de gestion informelle des conflits dans les situations qui s’y prêtent.
- Pour accroître la confiance, apaiser les craintes de représailles et dissiper les perceptions de partialité, le nouveau modèle est intégré à la GRC, mais indépendant de la chaîne de commandement, et fait appel à des enquêteurs de l’extérieur.
Pour le traitement des plaintes de harcèlement, nous aurons une liste d’enquêteurs externes spécialisés auxquels nous pourrons faire appel pour mener les enquêtes, arriver à des conclusions et formuler des recommandations en vue de rétablir l’harmonie au sein du milieu de travail.
- La structure hiérarchique comprendra des services d’analyse pour favoriser l’uniformité du processus décisionnel et des mesures disciplinaires.
- Un mécanisme de rétroaction sera établi pour mesurer le taux de satisfaction des employés à chaque étape du processus (p. ex., normes de service, soutien à la clientèle, stratégies de résolution de conflits et communication avec le plaignant). Cela permettra de cerner les correctifs ou les modifications qui s’imposent.
Le CIRH se conformera au nouveau Règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail prévu dans le projet de loi C-65 modifiant le Code canadien du travail.
- Comme suite à ce nouveau règlement, des normes de service mesurables seront établies pour le CIRH, y compris en ce qui concerne la présentation d’un rapport annuel au ministre du Travail.
Nous sommes conscients du fait que les recommandations prévoyaient la création d’un organisme entièrement externe pour traiter les questions de harcèlement.
Notre évaluation initiale de cette possibilité a révélé qu’elle exigerait d’adopter de nouvelles dispositions législatives et de modifier l’appareil gouvernemental, ce qui prendrait du temps.
Nous avons décidé de lancer le CIRH tout de suite, en le soustrayant à la chaîne de commandement, en recourant à des enquêteurs de l’extérieur et en veillant à ce qu’il soit constitué de manière à pouvoir devenir une entité entièrement externe.
Nous avons recruté un haut fonctionnaire chevronné pour nous guider dans la mise en œuvre du CIRH, y compris l’évaluation des mesures possibles et des étapes à suivre pour en faire une entité entièrement externe.

b. Lutter contre le problème des représailles envers les plaignants

La politique de la GRC interdit les actes de représailles. Tout employé qui se livre à des représailles à l’endroit d’un plaignant, d’un défendeur, d’un témoin, d’un enquêteur ou d’un décideur est passible de mesures disciplinaires pouvant aller jusqu’au congédiement.
Le CIRH fournira des renseignements clairs et facilement accessibles sur la politique et acceptera les signalements de représailles, qui seront traités conformément au nouveau règlement pris en application du Code canadien du travail.

c. Imposer des sanctions efficaces aux harceleurs

Nous ferons faire un examen externe du Guide des mesures disciplinaires pour nous assurer que les mesures disciplinaires imposées sont proportionnelles à la gravité de l’inconduite. Le dernier examen du Guide remonte à 2014.
- Cet examen tiendra compte des recommandations de l’Évaluateur indépendant.
- En définitive, nous veillerons à ce que les mesures disciplinaires et la façon dont elles sont appliquées favorisent un processus équitable et transparent, qui satisfait aux attentes du public quant à la reddition de comptes par la police.
La GRC obtiendra une opinion juridique sur la possibilité d’inclure le congédiement d’office parmi les sanctions qui peuvent être imposées à une personne reconnue coupable de harcèlement.
- Les comportements qui peuvent entraîner une conclusion de harcèlement étant très variés, le congédiement d’office ne convient pas nécessairement dans tous les cas.
- Par contre, les antécédents d’inconduite constituent un facteur aggravant que prend en considération le comité de déontologie.
Au cours des dernières années, nous avons accru notre expertise interne en ce qui concerne les pratiques tenant compte des traumatismes.
- Les personnes qui interagissent avec les plaignants dans le cadre du processus d’enquête et de résolution doivent obligatoirement suivre une formation sur ces pratiques afin de pouvoir s’assurer que le processus n’a aucune incidence négative sur les plaignants.

d. Ne pas autoriser le départ à la retraite de l’accusé avant la fin d’une enquête pour harcèlement sexuel

La GRC obtiendra un avis juridique sur sa capacité d’empêcher un membre de partir à la retraite avant la fin de l’enquête pour harcèlement sexuel dont il fait l’objet.
Dans certains cas, le fait que le membre accusé d’un acte répréhensible démissionne avant la tenue d’une audience sur son congédiement peut constituer une issue satisfaisante aux yeux de la victime, puisque cela élimine la nécessité de tenir une audience parfois prolongée et difficile à vivre.
Nous savons que bien des victimes et des témoins hésitent à comparaître lors d’une audience et peuvent préférer éviter cette étape.

e. Surveiller les personnes reconnues coupables de harcèlement

Nous disposons de plusieurs moyens de surveiller la conduite des employés ou les problèmes de harcèlement.
Le Système d’intervention rapide national (SIRN) de la GRC facilite la surveillance des comportements des employés en avertissant les superviseurs de la nécessité de faire un suivi dès que possible auprès des employés qui présentent certains indicateurs, par exemple si des allégations d’inconduite ou de harcèlement sont formulées contre eux.
- Le SIRN permet de fournir orientation et soutien dans le cadre d’un processus non disciplinaire, afin de corriger des problèmes qui peuvent avoir une incidence sur la conciliation du travail et de la vie privée, sur la santé et le bien-être ou sur le rendement.
L’Outil de gestion des cas administratifs de la GRC assure le suivi des dossiers d’inconduite et de harcèlement. Il peut relever les membres qui ont visés par plus d’un dossier.
- Les mesures disciplinaires possibles comprennent l’imposition d’une surveillance étroite aux personnes reconnues coupables de harcèlement envers un employé.
La GRC suit aussi les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, qui comporte des questions sur les expériences de harcèlement non signalées.
Cela permet à l’organisation de relever les tendances, y compris les sections ou les régions où les taux de harcèlement sont particulièrement élevés, afin de mettre en place des ressources de soutien supplémentaires.
L’État-major supérieur et les commandants divisionnaires de la GRC passent régulièrement en revue cette information.

f. Divulguer les allégations d’agression sexuelle à l’organisme externe compétent

Toute allégation de nature criminelle est renvoyée aux autorités locales compétentes. C’est la procédure standard pour toute inconduite présentant un aspect criminel.

La santé mentale (K)

a. Généralités – Stratégie sur le mieux-être

La santé mentale et le mieux-être demeurent une grande priorité.
La Stratégie sur le mieux-être qui a été lancée récemment met l’accent sur les façons de promouvoir et de protéger la santé mentale et le bien-être général, ainsi que de cultiver un milieu de travail sûr, sain et empreint de respect.
J’ai également formé une équipe consultative sur les expériences vécues afin de garantir que les initiatives en matière de santé mentale reflètent les besoins de notre effectif diversifié et les réalités avec lesquelles il doit composer.

b. Inviter le commissaire à la protection de la vie privée à enquêter sur l’utilisation des renseignements médicaux

La confidentialité et la protection des renseignements personnels de nos employés sont d’une importance primordiale.
La GRC a effectué une évaluation complète des facteurs relatifs à la vie privée pour le système Abiliti et a mis en œuvre des règles strictes fondées sur les avis obtenus auprès du service interne de protection des renseignements personnels afin de protéger les renseignements médicaux qui y sont versés.
Le personnel de la Santé au travail est conscient de la nécessité de protéger les renseignements médicaux personnels des membres et il continue à la faire valoir.
Nous continuons à nous pencher sur ces questions dans le cadre de l’examen qui se mène actuellement à l’égard de nos services de santé au travail.

c. Intégrer les services de santé dans une section des ressources humaines indépendante

La GRC revoit actuellement son modèle de prestation de services de santé au travail.
Nous travaillerons avec un expert-conseil de l’extérieur pour mener à bien cet examen, au cours duquel nous chercherons à définir un modèle efficace qui répondra aux besoins de l’organisation de façon optimale.
Conformément aux recommandations formulées dans le rapport, cet examen visera à régler des problèmes clés qui touchent notamment la protection des renseignements personnels et les conflits d’intérêts.

d. Signaler les procédures de retraite ou de renvoi si un problème de santé mentale est décelé

La GRC a un solide programme de gestion de l’incapacité qui met l’accent sur le rétablissement et le retour au travail ainsi que sur les mesures d’adaptation en milieu de travail.
La possibilité d’un renvoi pour des raisons médicales est seulement envisagée après qu’on a déterminé que le membre concerné ne peut pas retourner au travail ni faire l’objet de mesures d’adaptation en fonction des limitations et restrictions établies à son égard.
Les autres types de départs d’employés, dont les départs à la retraite, ne font pas partie des responsabilités des Services de santé.

e. Exiger des évaluations régulières de la santé mentale

Nous avons commencé à mettre en œuvre une évaluation périodique de la santé psychologique qui sera obligatoire pour tous les policiers de la GRC.

f. Mener une campagne de sensibilisation à l’alcool et aux drogues

La GRC va procéder à un examen de sa politique sur la consommation de substances psychotropes.
Nous profiterons de cette occasion pour concevoir d’autres campagnes nationales de sensibilisation à la consommation d’alcool et de drogues.

g. Définir les rituels d’initiation dans le code de déontologie

Les rituels d’initiation comprennent des comportements très variés dont fait déjà mention le code de déontologie.
La GRC ajoutera une définition des rituels d’initiation à la version annotée de son code de déontologie et à son Guide des mesures disciplinaires, afin d’assurer l’uniformité de la formation en la matière à l’échelle de l’organisation.
Une stratégie de communication interne sera élaborée sur la question des rituels d’initiation. Cet exercice ressemblera au projet de communications sur les inconduites sexuelles qui a été mené h. récemment.

h. Mettre en place des ressources pour favoriser un débreffage en toute sécurité à la suite d’incidents critiques

Des initiatives générales menées par la GRC, notamment dans le cadre de la Stratégie sur le mieux-être, aideront à instaurer une culture organisationnelle saine, qui garantit un cadre exempt de préjugés dans lequel les employés peuvent s’exprimer, en toute sécurité et de façon saine, sur les facteurs de stress que comporte leur travail.
La GRC a également une politique sur les séances d’aide après un stress causé par un incident critique.
- La tenue de telles séances est obligatoire dans certaines circonstances, ce qui aide à vaincre les préjugés entourant les séquelles laissées par un incident critique.
- Il s’agit de séances individuelles ou de groupe qui sont animées par un psychologue et qui s’adressent aux employés ayant récemment vécu un incident traumatisant. Elles sont organisées par un coordonnateur de la gestion du stress à la suite d’un incident critique, par un coordonnateur ou un conseiller du Programme de soutien par les pairs, ou par un chef de détachement ou de service.
La GRC a par ailleurs un réseau de soutien par les pairs grâce auquel les employés peuvent consulter un pair qui a été formé pour les écouter et les renseigner sur les Services d’aide aux employés (SAE) de Santé Canada et sur les ressources offertes au sein de la GRC.
- Le réseau de soutien par les pairs fournit un soutien essentiel en matière de santé mentale dans les situations où un employé n’est pas prêt à recourir à des services plus officiels ou n’en est pas capable.
Les SAE offrent des services gratuits et confidentiels de consultation professionnelle à court terme à tous les employés de la GRC et à leurs personnes à charge, 24 h sur 24, 7 jours sur 7. Des services de consultation d’urgence sont également offerts au moment de l’appel initial s’il y a lieu.

Les promotions (L)

a. Utiliser un processus rigoureux « à l’aveugle » pour les promotions

Dans son rapport final concernant le Projet pilote sur le recrutement anonyme, la Commission de la fonction publique constate que le caviardage des renseignements potentiellement identificateurs fait diminuer le taux de présélection des postulants, comparativement aux méthodes traditionnelles de filtrage des candidatures.
La GRC examine toutefois d’autres stratégies pour accroître la diversité de son effectif, dont la constitution de comités de sélection diversifiés, la prestation d’une formation sur la partialité à l’intention des évaluateurs et la recherche de possibilités de mettre en œuvre des mesures spéciales en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi.
Les travaux en cours dans le cadre de la Stratégie d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) de la GRC serviront à trouver des façons d’éliminer les obstacles systémiques qui nuisent au cheminement professionnel des femmes dans toutes les catégories d’employés.

b. Rassembler des données sur les écarts et encourager les femmes à poser leur candidature à des promotions dans les domaines opérationnels

Dans le cadre de la Stratégie EDI, nous ferons un examen approfondi des lacunes sur le plan de la représentativité de l’effectif à l’échelle de l’organisation.
- Nous étudierons la recommandation portant sur l’examen de la disproportion qui existe entre les postes de superviseur et de gestionnaire occupés par des hommes et ceux occupés par des femmes, toutes fonctions confondues.
Nous continuons à examiner et à améliorer nos pratiques de recrutement et de dotation pour accroître la représentation de divers groupes dans les fonctions opérationnelles et administratives afin de respecter nos obligations légales, notamment sur le plan de l’équité en matière d’emploi.
La GRC élabore également une stratégie nationale améliorée pour la gestion des talents des cadres supérieurs et la planification de la relève. Cela permettra d’établir un processus de repérage, de perfectionnement et d’intégration des talents qui ira au-delà des capacités fonctionnelles pour s’intéresser davantage aux qualités qui font des leaders compétents imbus de principes éthiques et de valeurs solides.
Nous travaillons aussi tout particulièrement à assurer l’équité de nos processus de promotion.
Nous avons déjà apporté plusieurs modifications au Processus des aspirants officiers (PAO), dans le cadre duquel les officiers posent leur candidature à des postes de haute direction, comme suite aux recommandations issues d’une évaluation de l’équité et d’une ACS+.
- Nous avons changé l’échéance annuelle pour la présentation des candidatures afin d’éliminer des obstacles auxquels se heurtaient les membres ayant des enfants d’âge scolaire, ce qui a déjà fait grimper de plus de 15 % le nombre de femmes parmi les postulants.
- De plus, les membres peuvent désormais signaler directement leur intérêt à l’égard du PAO sans dépendre de la recommandation de leur superviseur.
- Le processus prévoit une évaluation exhaustive qui comprend un examen de la candidature par un comité, une entrevue dirigée et une vérification approfondie des références.
- Les postulants seront également tenus de participer à une entrevue relative au leadership fondé sur le caractère avant de passer à l’étape suivante du processus.
Nous menons par ailleurs un examen complet des aspects du Manuel de la gestion des carrières qui portent sur les promotions afin de voir quelles améliorations peuvent y être apportées.
- Dans le cadre de cet examen, nous consulterons les intervenants concernés, y compris les divisions et la Fédération de la police nationale.

Le leadership (M)

a. Faire en sorte que la formation au leadership commence à la Division Dépôt

Le développement du leadership est un important moteur de changement, et nous continuons à améliorer la formation et les processus de la GRC à cet égard.
Je conviens avec les évaluateurs indépendants que la formation au leadership doit commencer à Dépôt.
Le programme « Principes de base en leadership » de la GRC, lancé l’an dernier, prépare les employés à assumer des rôles de leadership officiels ou non tout au long de leur parcours de carrière, depuis leur entrée à l’organisation en tant que cadets jusqu’à leur accession aux échelons de la haute direction.
- La matière présentée dans le cadre du programme porte entre autres sur la conscience des préjugés, la gestion des conflits et la prise de décision efficace.
Nous savons aussi que le caractère d’un leader est aussi important que ses compétences, et nous travaillons à faire en sorte que nos processus en tiennent compte.
Nous collaborons avec des experts pour intégrer les principes du leadership fondé sur le caractère aux processus de recrutement, de formation et de promotion, entre autres, afin de mettre l’accent sur la connaissance de soi, le bien-être et l’esprit d’inclusion.
Cette approche nous permettra d’évaluer continuellement le caractère des employés au même titre que leurs compétences opérationnelles, tout au long de leur parcours de carrière à la GRC.
Nous avons incorporé avec succès les principes du leadership fondé sur le caractère aux entrevues de sélection de cadres supérieurs, et nous envisageons maintenant d’appliquer cette approche à d’autres processus.
Les cadres supérieurs et les dirigeants se verront fixer des attentes concernant la lutte contre les préjugés inconscients, le racisme et la discrimination, après les mesures de formation et de sensibilisation en la matière.

b. Exiger que les membres s’engagent de nouveau à respecter les valeurs fondamentales à chaque promotion

Nous menons actuellement des consultations internes et externes sur le renouvellement des valeurs fondamentales de la GRC, afin de nous assurer qu’elles sont modernes, inclusives et bien définies.
Un énoncé des valeurs organisationnelles sera élaboré pour donner des consignes sur la façon dont les employés de la GRC doivent mettre en application les valeurs fondamentales de l’organisation, autant dans leur milieu de travail que dans leur communauté. Ces valeurs et les comportements attendus seront largement diffusés.

c. Tenir les dirigeants responsables de la suite donnée aux cas de harcèlement

La GRC s’attend à ce que tous ses gestionnaires et superviseurs signalent les cas de harcèlement.
Le processus disciplinaire prévoit actuellement des mécanismes pour intervenir à l’égard des superviseurs et des gestionnaires qui manquent à leur obligation de donner suite aux situations de harcèlement et de discrimination.

d. Offrir les formations aux fonctions de direction en personne

Les cours sur le leadership qui s’inscrivent dans les programmes de perfectionnement des superviseurs, des gestionnaires ainsi que des cadres et des officiers se donnent en salle de classe depuis 2007. Tous ces cours comportent des discussions plénières, des jeux de rôles et des travaux en petits groupes.
La matière a été mise à jour de façon continue au fil des ans. Tout dernièrement, nous avons lancé les quatre premiers modules du programme « Principes de base en leadership », qui mettent l’accent sur la sensibilisation culturelle, le jugement et la prise de décision.
Le Programme de perfectionnement des cadres et des officiers comprend des jeux de rôles sur la gestion des conflits et des changements organisationnels. Les prochaines mises à jour incluront des exercices sur table axés sur les compétences en leadership requises pendant et après un incident critique.
La pandémie a entraîné l’établissement de consignes sanitaires nationales et provinciales qui limitent les activités de formation intérieures en groupe. Par conformité à ces consignes, la GRC a suspendu temporairement la formation au leadership qui se donnait en classe.
Les cours de leadership sont passés à une formule de prestation virtuelle afin de maintenir l’accès à la formation tout en assurant la sécurité des employés.
Des séances virtuelles du Programme de perfectionnement des superviseurs seront offertes dès mai de cette année. Le Programme de perfectionnement des gestionnaires et le Programme de perfectionnement des cadres et des officiers passeront à la formule virtuelle par la suite.
Ces programmes visent à assurer la participation active des apprenants ainsi que leur interaction avec les formateurs et les experts en la matière. La formule virtuelle permettra de maintenir l’intégrité de ce modèle de prestation.

e. Réévaluer les officiers tous les trois à cinq ans

Les officiers et les sous-officiers sont tous assujettis à des évaluations du rendement semestrielles et annuelles.
Le Processus des aspirants officiers (PAO), dans le cadre duquel les officiers posent leur candidature à des postes de haute direction, exige que les postulants se soumettent à une évaluation exhaustive, qui comprend un examen de leur candidature par un comité, une entrevue dirigée et une vérification approfondie des références.
Nous modernisons le PAO afin que chaque membre qui y est admis soit tenu de subir une évaluation obligatoire axée sur les principes du leadership fondé sur le caractère.
Tous les membres qui posent leur candidature à une promotion, soit pour obtenir un premier grade d’officier, soit pour passer à un grade d’officier supérieur, doivent subir une vérification des antécédents d’inconduite qui permet de relever les enquêtes déontologiques, disciplinaires ou liées au harcèlement dont ils font ou ont déjà fait l’objet. L’information ainsi obtenue est étudiée avec soin au moment de prendre une décision sur la promotion.
Toute promotion tient également compte des renseignements recueillis dans le cadre du processus annuel de gestion du rendement, qui servent à évaluer les réalisations de l’employé, y compris la mesure dans laquelle il a fait preuve de leadership.

Les équipes spécialisées (N)

a. Surveiller les équipes spécialisées et la conduite de leurs membres

De nombreux dossiers disciplinaires provenant d’équipes spécialisées, y compris d’équipes d’infiltration, ont été traités selon le processus disciplinaire actuel.
Un communiqué sera envoyé à tous les conseillers en déontologie, à toutes les autorités disciplinaires de niveau II dans les équipes spécialisées, y compris les équipes d’infiltration, et à toutes les autorités disciplinaires de niveau III pour leur rappeler leurs obligations en tant qu’autorités disciplinaires et décrire les divers mécanismes en place pour gérer de façon appropriée les affaires disciplinaires de nature délicate (p. ex. concernant un informateur).

b. Établir un mécanisme confidentiel et indépendant pour les plaintes de harcèlement concernant les équipes spécialisées

Il faut absolument que tous les employés de la GRC aient accès à un processus efficace de résolution des situations de harcèlement, peu importe où ils travaillent.
- Le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH) a été mis sur pied afin d’assurer à tous les employés, y compris ceux qui font partie d’une équipe spécialisée, une voie de recours uniforme qui inspire confiance tout en étant facile d’accès, rapide et assortie d’obligations redditionnelles.
- La GRC accroîtra ses activités de sensibilisation et de prévention en diffusant des communications, en donnant de la formation, en établissant des politiques et en actualisant les processus.

L’examen médical (O)

a. Indemniser les femmes qui ont été maltraitées par les médecins fonctionnaires

La GRC a récemment consenti à l’autorisation d’un recours collectif intitulé Corriveau, dans lequel sont représentés les femmes et les hommes qui ont été agressés sexuellement au cours de leur examen médical et qui ne faisaient pas partie du groupe visé dans l’affaire Merlo Davidson.
Nous prenons cette affaire très au sérieux et étudions actuellement les prochaines mesures que nous prendrons.

Les membres civiles et les employées de la fonction publique (P)

a. Veiller à ce que les membres réguliers comprennent l’importance du rôle des membres civils et des employés de la fonction publique

Chaque personne au sein de la GRC a un rôle important à jouer dans l’exécution de notre mandat, qu’elle appartienne à la catégorie des membres réguliers, des membres civils ou des employés de la fonction publique.
Bien que les membres de première ligne soient les plus visibles, d’innombrables employés s’activent en coulisses pour les soutenir et leur permettre de faire leur travail efficacement.
Quand mon équipe et moi avons élaboré le plan Vision150, nous avons pris soin de tenir compte de toutes les catégories d’employés et de donner un caractère inclusif à nos messages afin que tous les membres du personnel soient en mesure de se voir dans la GRC de demain et de comprendre la contribution qu’ils y apportent.
La représentation est également importante parmi le personnel de direction. J’ai établi un équilibre entre les experts opérationnels et les experts civils qui font partie de mon Équipe de gestion supérieure. Des cadres supérieurs chevronnés de la fonction publique ont été nommés au poste de dirigeant principal de l’Administration et à des rôles de haut niveau dans les domaines des ressources humaines, des finances et de la technologie.

b. Veiller à ce que les employés de la fonction publique aient un rapport hiérarchique clair avec un responsable auquel ils peuvent s’adresser en cas de problèmes dans le milieu de travail

Le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH) fournira des ressources et des renseignements facilement accessibles à tous les employés de la GRC pour qu’ils sachent quoi faire s’ils sont victimes de harcèlement en milieu de travail.
Fait notable, le CIRH accroîtra l’accès rapide à des ressources pour tous les superviseurs et les gestionnaires, quelle que soit leur catégorie d’employé, afin de les aider à établir et à maintenir un milieu de travail sain et à obtenir les outils et le soutien dont ils ont besoin.
De plus, les conseillers divisionnaires des Relations de travail dans la fonction publique (RTFP) peuvent fournir aux employés les noms et coordonnées de leurs représentants syndicaux, s’ils désirent obtenir l’aide de leur syndicat.
Le Service divisionnaire de la santé et de la sécurité au travail offre aussi un programme de gestion informelle des conflits qui favorise le règlement rapide et efficace des problèmes en milieu de travail.

Date de modification :: 2021-09-09